Развиваясь в течение 30 лет, рекрутинговый бизнес позволил сформировать две основные технологии работы, выделенные в зависимости от использования одного из двух методов поиска персонала кадровыми агентствами - прямого или стандартного.
Технология рекрутмента, основанная на использовании стандартного метода поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии среднего уровня. Обычно технология рекрутинга на основе стандартного метода поиска состоит из шести укрупненных этапов:
1. Стандартный поиск начинается с полного описания вакансии, в котором излагается суть позиции, требования к кандидату, круг его обязанностей и компенсационный пакет.
2. Одновременно с описанием вакансии клиенту направляется договор, в котором описываются условия работы по проекту. После его подписания агентство создает рабочую команду, которая, как правило, включает консультанта или рекрутера, ресечера, ассистентов. Ресечер кадрового агентства - сотрудник, в чьи обязанности входит поиск и составление списка потенциальных кандидатов на вакансию и представление его рекрутеру агентства с целью последующего отбора. Над выполнением заявки может работать и один рекрутер.
3. На данном этапе разрабатывается стратегия поиска. Обычно она включает анализ предыдущих заказов на аналогичные вакансии, поиск кандидатов в компьютерной базе данных, отбор поступающих резюме и т. д. После проведения предварительного отбора претенденты, которые прошли этот тур, приглашаются на собеседование с рекрутером или консультантом, ответственным за работу с клиентом по данной вакансии.
4. При необходимости информация о вакансии дается в прессе в тех изданиях, которые ориентированы на потенциальных кандидатов по данной вакансии. Информация о вакансии также может выноситься на сайт агентства или на сайты, ориентированные на потенциальных кандидатов на вакансию.
5. Объединив результаты вышеперечисленных направлений поиска и проведя отбор соискателей посредством собеседований, рекрутеры составляют полную и исчерпывающую выборку самых квалифицированных и профессиональных кандидатов, наиболее точно отвечающих требованиям данной вакансии. Этот перечень предоставляется клиенту для проведения финального тура собеседований и окончательного отбора.
6. В соответствии с пожеланиями клиента консультант рекрутинго-вой компании готов принимать участие в переговорах между клиентом и кандидатами. Консультант вправе обсуждать с клиентом каждого из предоставленных кандидатов, давать свои рекомендации и помогать осуществлять окончательный выбор.
Технология рекрутмента, основанная на использовании прямого метода поиска, наилучшим образом подходит для найма и отбора персонала на вакансии высшего управленческого звена. Прямой поиск необходим для закрытия вакансий таких специалистов, которые уже востребованы рынком и практически никогда не обращаются сами в компании в поиске работы. Это является главным отличием прямого поиска от стандартного. Прямой поиск также предполагает более квалифицированный, селективный подход, без которого невозможно найти нужного кандидата и убедить его принять предложение клиента.
Стратегия прямого поиска в каждом случае индивидуальна. С точки зрения технологии рекрутинга, каждый проект предусматривает следующие стадии: выяснение потребностей клиента; консультирование; описание позиции; развитие стратегии поиска; создание рабочей команды по проекту; исследование и анализ; определение кандидатов; проведение собеседования.
В литературе в качестве синонима понятия «прямой поиск» часто используется термин «хэдхантинг».
«Хэдхантинг происходит от английского словосочетания had hunting, что в дословном переводе означает «охота за головами» и представляет собой прямой поиск топ-менеджеров, который на практике осуществляется путем выхода на известных в соответствующих кругах высококвалифицированных специалистов и обращение к ним с предложением о смене места работы. Хэдхантеры, или «охотники за головами» - так называются специалисты бизнеса Executive Search, переманивающие ведущих менеджеров из одних компаний в другие. Executive Search - прямой целенаправленный поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время специалистов».
Российские «охотники за головами» лет пять назад узнали, что такое Executive Search, но уже теперь получают, как минимум, 100 тыс. долл. в год и имеют хорошие связи в коммерческих структурах. Все очень просто - работа «охотника» как раз и заключается в поиске первых лиц для этих самых структур. С «головами», на которые можно «охотиться», в России проблем нет. Полным-полно клиентов, готовых платить за это деньги. А фирмы - «охотники» испытывают настоящий кадровый голод. К тому же, по словам хэдхантеров, в ближайшее время в России может появиться до сотни фирм этого профиля (сейчас их чуть больше десятка), которым будут необходимы сотрудники.
«Охота за головами» - не только выгодный бизнес, но интересная работа, ведь специалисты-консультанты используют в своей работе почти шпионские методы. В своей работе «охотники» придерживаются мировых стандартов Executive Search, максимально используя опыт своих иностранных партнеров. В то же время они стремятся адаптировать западные стандарты к специфике России.
В процессе целевого поиска отбираются именно такие кандидаты, которые способны успешно решить задачи, поставленные перед ними в компании клиента. Глубина и тщательность подхода к поиску кандидатов позволяет гарантировать клиенту, что он получает одного из лучших на сегодняшний день специалистов или руководителей и что ни один интересный кандидат не выпал из поля зрения.
Если говорить о кадрах, то в рекрутменте это в большинстве случаев люди, активно занимающиеся поиском работы. На них выходят через публикацию объявлений в СМИ либо через банк данных, который существует у каждого агентства. В Executive Search речь идет, как правило, о специалистах высокого уровня, которые не занимаются активным поиском работы и вообще не предполагают менять место работы.
Многие руководители предприятий считают, что рекрутинговые агентства хорошо справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры, секретари. Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или работника customer service. А уж когда речь заходит о специалистах в области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам присылают бывшего летчика или заправщика самолетов.
Зачастую смущает кадровые службы предприятий и фирм цена, запрашиваемая рекрутинговым агентством за поиск специалиста. Особенно это касается подбора высших менеджеров для компании. Поэтому менеджеры по персоналу предпочитают в таких случаях самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.
Многие из опрошенных экспертов согласны, что в агентства разумнее подавать заявки на поиск редких специалистов или директоров по персоналу. А в целом стоит реализовывать все возможности.
Многие эксперты считают, что рекрутеры из кадрового агентства или специализированного отдела компании особенно востребованы в организациях, переживающих бурный рост и развитие. На этом этапе приоритетная задача – обеспечить структуру нужным персоналом. Поэтому на первый план выходят такие качества, как умение работать в напряженном режиме, стрессоустойчивость, результативность, знание рынка кадровых услуг. Быстро растущей компании больше других нужны именно менеджеры по поиску и подбору персонала.
Дефицит рабочих рук ощущается уже не первый год. Россия вступила в эпоху индустриализации рынка, поэтому самую большую потребность в персонале сегодня испытывают индустриальный сектор (31% заказов на подбор), за ним следуют сектор ТНП и продаж (28%), а также ИТ-технологии (13%). Инженерные специальности только начинают возрождаться, в связи с этим компании промышленного и строительного профиля испытывают недостаток в высококвалифицированных специалистах. Рынок труда в настоящее время испытывает дефицит опытных кадров по отдельным специализациям. Это архитекторы, инженеры - проектировщики: конструкторы. Не менее сложно разыскать вакансии рабочих.
Первыми на сложившуюся ситуацию реагируют рекрутеры - как внутренние, в чьи задачи входит поиск персонала для компании, так и внешние - оказывающие услуги по подбору персонала. Эксперты называют несколько основных тенденций последнего времени, непосредственно касающихся технологий подбора персонала:
§ Расширение «рамок» требований к кандидатам - изменение возрастных границ, требований к образованию и пр. (в основном это касается массового подбора и стандартных позиций).
§ Изменение роли различных источников привлечения «внешних» кандидатов, повышение роли внутреннего найма. Все большая роль в поиске отводится Интернету, местным (районным, городским) СМИ, профессиональной и деловой прессе, специальным мероприятиям. Издания по трудоустройству продолжают использовать в основном для поиска на стандартные позиции.
§ Расширение внутренних подразделений по подбору персонала. Так, в крупных компаниях количество сотрудников отдела подбора может сегодня достигать 10-15 человек.
§ Развитие технологий подбора и совершенствование профессиональных навыков внутренних рекрутеров. Компании детально разрабатывают собственные технологии привлечения и отбора, подсчитывая материальные и временные затраты и выбирая наиболее экономичный и быстрый вариант.
§ Повышение значимости планирования и бюджетирования мероприятий по подбору. К примеру, программа по поиску персонала в открывающийся региональный филиал может быть рассчитана на период до 2-3 месяцев. При этом все взаимозависимые мероприятия должны быть увязаны в единый проект.
Несмотря на стремление кадровиков подбирать персонал собственными силами, услуги рекрутиновых агентств отнюдь не стали менее востребованы. Напротив, даже не столь продвинутые ранее секторы бизнеса стали больше сотрудничать с рекрутинговыми агентствами. Компании склонны обращаться в рекруктинговые агентства в следующих случаях:
- если велика вероятность того, что нужного кандидата не удастся найти в рамках одного региона;
- если не хватает собственных ресурсов для обработки большого количества резюме и проведения первичных собеседований;
- когда персонал нужен срочно;
- если ведется массовый подбор или подбор одновременно по ряду вакансий.
Существуют две категории сотрудников рекрутинговых агентств:
Рекрутер получает заказ и начинает его исполнять. Скорость и качество его работы зависит от того, насколько тщательно продуманы и точно сформулированы требования к вакансии. Если все описано четко и реалистично, хороший результат вполне достижим; в обратном случае, когда представлено только общее видение задач будущего сотрудника, итоги могут оказаться неудовлетворительными для обеих сторон.
Другое дело, если работает рекрутер-консультант. Он сначала проводит анализ запроса: определяет дефицитность данных специалистов на рынке, их доступность для поиска, список компаний, опыт работы в которых предположительно может быть интересен заказчику (следовательно, наличие его у кандидата будет одним из параметров отбора), уровень зарплат и компенсационного пакета. Для выяснения этих сведений требуется информация из нескольких источников: собственной базы данных, баз Интернет-сайтов и прессы профильной тематики, иногда необходимо привлечение эксперта. На этом этапе заказчик получает ответы на следующие вопросы:
· реален ли успешный подбор специалиста требуемой квалификации за оговоренную сумму?;
· каковы предполагаемые сроки поиска?
· насколько велики прямые и косвенные затраты?
· возможны ли риски?
· какие источники потребуется использовать в работе над данной вакансией?
Консультант, получивший запрос на специалиста, вместе с работодателем формирует и уточняет его на основе проведенного анализа. В итоге начальные требования к вакансии могут значительно измениться. Бывает так, что клиент осознает чрезмерность своих требований к должности, невыполнимость одним человеком всех планируемых задач (для которых нужно слишком много времени, совмещение разных квалификаций). Тогда одна вакансия может превратиться в две. Другой вариант: консультант предлагает перераспределить часть функций на имеющийся персонал и, выделив главное в оставшихся обязанностях будущего сотрудника, начнет его поиск. Кроме того, могут измениться формальные требования к кандидату (пол, возраст, образование), название вакансии, предлагаемое вознаграждение и прочее.
Таким образом, специалисты агентства, владеющие проработанными технологиями, помогают правильно сформировать заказ или найти иное решение кадровой проблемы. Это особенно важно для клиентов, которые не всегда понимают, нужен ли им только рекрутинг или консалтинг в полном объеме.
Подводя итоги, следует отметить что рекрутинг - это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по ее заказу.
Если говорить кратко, рекрутинг представляет собой процесс, состоящий из следующих основных этапов: выяснение требований к персоналу у заказчика, определение основных источников поступления кандидатов, осуществление поиска кандидатов, выбор методов отбора, отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; предоставление заказчику отобранных кандидатов.
Таким образом агентства по подбору персонала бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя (на найме высококвалифицированных или конкретных работников специализируются агентства «had banter»).
Технология рекрутмента, основанная на использовании стандартного метода поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии различного уровня.
Рекрутинг – это не только выгодный бизнес, но интересная работа, ведь специалисты-консультанты используют в своей работе почти шпионские методы. В то же время они стремятся адаптировать западные стандарты к специфике России.
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
5. Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.
6. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
7. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2008. – 320 с.
Страницы: 1, 2
