5. Оперативные (планерки, летучки). Проводятся начальником ежедневно или с иной периодичностью. Они играют роль обратной связи в процессе управления организацией. На этих совещаниях обычно начальник сначала получает от подчиненных информацию о текущем состоянии дел, существующих проблемах, предложения по изменению характера, направлений деятельности, перераспределении сил и средств и пр. На их основе он оценивает общее состояние дел, доносит оценку до подчиненных, согласовывает с ними необходимые меры по регулированию ситуации (поддержанию нормального режима текущей деятельности), отдает соответствующие оперативные распоряжения.

Необходимо помнить, что никакие совещания в иерархической оргсистеме не отменяют принципа единоначалия: все решения, вынесенные на совещаниях по служебным вопросам, имеют лишь рекомендательный характер. Решения, имеющие юридическую силу, всегда принимает лично и в полной мере отвечает за них только начальник.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Совещание может быть обречено на неудачу еще до того, как оно началось, если оно соответствующим образом не подготовлено.

Такие мероприятия бесполезно «съедают» рабочее время, расхолаживают сотрудников, подрывают авторитет начальника.

Подготовка совещания включает следующие мероприятия.

Определение основных характеристик и параметров совещания

Вначале следует определить основные параметры.

1. Цели совещания (зачем оно проводится, т.е. каким должен быть его результат). Прежде чем назначить совещание, убедитесь, что оно необходимо: многие совещания можно не проводить — достаточно побеседовать лично, довести информацию до сведения персонала через секретариат, обменяться письмами по e-mail, провести телеконференцию и т.д. Совещание должно преследовать конкретные полезные практические цели: «определить…», «согласовать…», «обсудить…» и т.п. Обязательно проверьте, может ли цель быть достигнута с помощью совещания.

2. Замысел (план) совещания:

как его начать;

основные вопросы повестки дня: за счет чего и как ответить на них конструктивно;

как его завершить.

3. Ведущий. Когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, участники совещания зачастую думают не столько об эффективном решении рассматриваемых вопросов, сколько о самосохранении, а потому:

предпочитают «не высовываться» и ведут себя пассивно;

одобряют мысли и предложения руководителя независимо от их рациональности.

Это следует учитывать при выборе стиля проведения совещания. По возможности следует делегировать полномочия по ведению совещаний руководителям-специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемых вопросах.

Определение состава участников и материалов к совещанию

Некоторые принципы настолько укоренились в нашем сознании как традиция и повседневная практика, что их непогрешимость и обязательность следования им не вызывают сомнений. Такими принципами, на взгляд автора, являются ограничение состава участников совещаний только непосредственно подчиненными тому или иному начальнику должностными лицами, равнодушие последнего к определению информации, которую необходимо подготовить к совещанию, и эффективности ее подачи. Очевидно, состав участников совещания неэффективно определять только по формальным признакам (по должности, званию, членству и пр.). К совещаниям необходимо привлекать независимо от статуса тех:

в чьей компетенции находятся обсуждаемые проблемы (вопросы);

кто имеет соответствующие знания, умения, способности, возможности, кого в первую очередь касаются обсуждаемые вопросы, чье мнение важно для принятия решения;

кто может предложить интересные идеи, объективно оценить мысли других, конструктивно повлиять на результаты совещания;

кто должен получить на совещании необходимую информацию.

При этом надо учитывать, что необоснованное увеличение числа участников совещания снижает их средний коэффициент участия и удлиняет совещание по времени. Не привлекайте «балласт», разрешайте участникам присутствовать не на всем совещании, а лишь во время обсуждения касающихся их вопросов, а тем, чей вопрос уже обсудили, уходить.

Чтобы быть полезным на совещании, каждый участник, ознакомившись с повесткой дня, должен спросить себя, почему его пригласили, чего от него ждут, и сделать все возможное, чтобы оправдать ожидания. Чтобы дискуссия на совещании была более конструктивной, решения — более обоснованными, при его подготовке важно изыскивать и задействовать всю соответствующую информацию. Для этого руководитель должен узнать, кто, что и насколько хорошо знает и умеет, кто на что способен, какая информация может быть полезной по тому или иному вопросу, где, кому и как ее следует искать, как донести ее до участников совещания. Для облегчения решения подобных вопросов в современных обучающихся организациях составляют и регулярно обновляют карты знаний, в которых указывают, кто / что, где, какой полезной информацией (знаниями) обладает, в какой форме и каким образом ее можно получить.

Определение повестки дня и оповещение участников

В повестке указываются цель, время, место проведения совещания, рассматриваемые на нем вопросы с указанием отведенного на них ориентировочного времени, имена докладчиков (если планируется их привлечение). Следует учитывать, что совещания проводятся в основном для анализа наиболее актуальных и сложных вопросов, требующих коллективного рассмотрения. Рекомендуемое их количество — один-три, несколько более мелких вопросов могут быть вынесены в раздел «Разное». Вопросы повестки располагают, как правило, в логической последовательности, а логически не связанные между собой вопросы — от более к менее важным. В повестке также могут быть указаны форма одежды, перечень материалов (принадлежностей), которые участники должны иметь при себе, что следует подготовить и т.д.

Докладчиками должны быть заинтересованные и компетентные лица; они определяются по желанию (например, если по их инициативе в повестку включены какие-то вопросы) или по личной просьбе руководителя.

Совещания (как регулярную обратную и управляющую связь в контуре управления) целесообразно проводить в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных совещаний), желательно во второй половине рабочего дня, ближе к его концу. Планировать совещание лучше, скажем, на 15:20, а не на 15:00 — это заставит людей быть более пунктуальными.

Полезно согласовать повестку дня совещания с участниками, по крайней мере с ключевыми, например, через локальную сеть, Интернет, записки. В результате повестка может быть оптимизирована по всем параметрам: количеству, формулировкам вопросов, составу участников и выступающих и т.д. Оптимальная повестка повысит эффективность совещания и авторитет начальника.

Готовую повестку следует предоставить участникам в письменном виде до начала совещания так, чтобы они имели достаточно времени на подготовку (на предварительное ознакомление с материалами, продумывание своих выступлений, вопросов к докладчикам, предложений по решению проблем и пр.).

При проведении важного совещания за некоторое время до его начала2 необходимо удостовериться, что все помнят о нем и смогут прийти.

Проведение совещания

Проводить совещания нужно как можно более кратко: рабочее время есть рабочее время. Если совещание требует значительного времени, учтите, что физиологическая граница усталости при совместной работе составляет примерно один час, поэтому через каждый час работы желательно делать перерыв на 10–15 минут.

Чтобы не подрывать статус и не нарушать порядок проведения совещания, не отвлекать внимание участников, напомните им перед началом о необходимости отключить мобильные телефоны.

Сами не прерывайте совещание, не отвлекайтесь на телефонные разговоры, указания секретарю и т.д. за исключением особых случаев. Начинайте совещание вовремя, никого не ждите и ничего не повторяйте для опоздавших. Если они что-то пропустили — спросят у коллег. При этом опоздавшим следует деликатно указать на нарушение регламента.

Совещание может открываться краткой преамбулой ведущего, в которой он доводит до сведения участников необходимую информацию, обращает внимание на обсуждаемые вопросы и цель совещания, «задает тон», настраивает присутствующих на конструктивное взаимодействие.

Это особенно важно, если обсуждаемый вопрос вызывает разногласия в коллективе. Чтобы создать стимул для дискуссии, можно акцентировать значимость пунктов повестки, поставить перед участниками конкретные проблемы, связать вопросы совещания с интересами присутствующих.

Затем объявляется повестка дня, выбираются комиссия для выработки проекта решения и секретарь, который будет вести протокол.

Рассмотрение очередного вопроса повестки может начинаться с доклада. Как правило, он должен занимать не более семи минут — далее докладчику будет трудно удержать внимание аудитории. Затем проводится дискуссия (прения) по вопросу. Каждого выступившего следует поблагодарить за его идеи, предложения и замечания.

После обсуждения каждого вопроса по нему проводится голосование, а комиссия фиксирует решение в проекте совещания.

По окончании рассмотрения вопросов повестки зачитывается и проект решения совещания, при необходимости после голосования в него вносятся коррективы. Затем ведущему следует подвести итог совещания, поблагодарить участников за плодотворную работу.

На совещании следует обеспечить деловую и доброжелательную атмосферу, чтобы состоялась заинтересованная дискуссия и каждый участник мог в полной мере внести свой вклад в ее эффективность. Для этого выступления должны быть выдержаны в уважительном тоне, лаконичными, иметь конструктивный характер. Руководителю следует учить подчиненных выражаться точно, кратко, по делу, не отвлекаться от темы на посторонние вопросы, пресекать пустословие, демагогию, неконструктивную критику и предпосылки к конфликтам.

Вместе с тем необходимо учитывать закономерность, сформулированную Полем Валери: «Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок» [1]. Творческий дух совещания убивает не только излишняя степень беспорядка, но и в не меньшей степени чрезмерная регламентированность и контроль — они порождают скованность, закрепощенность, подавляют свободное мышление и обмен мнениями.

Ведущему совещание не следует:

злоупотреблять своими правами: излишние указания, вопросы и отвлеченные рассуждения разрушают творческую атмосферу, снижают эффективность совещания;

позволять обсуждать вопросы, которых нет в повестке дня, т.к. сотрудники к ним не готовы;

позволять в ходе дискуссий критиковать личности, осуждать: в ходе совещания критика может направляться только на идеи, но не на личности;

высказывать первым свою точку зрения, принимать чью-то сторону в полемике до окончательного прояснения вопроса (положение ведущего придает его словам особый вес, поэтому участники совещания, придерживающиеся иных взглядов на рассматриваемую проблему, могут не решиться их высказать; вместе с тем нейтральная позиция не исключает возможности высказать свое мнение, но излагать его следует особым образом, например от третьего лица: «Недавно читал, что...», «А вот в … принято, что…» или в виде вопроса: «А что, если…?», «А если предположить, что…?»;

подавлять мнение меньшинства — истина зачастую определяется отнюдь не числом голосом.

Ведущему совещание следует:

создать условия для творческой работы;

поощрять конструктивную полемику, в том числе высказывание альтернативных точек зрения;

строго руководствоваться принципом, без которого не работает ни одна оргсистема: не оставлять без внимания даже малозначительные полезные предложения, высказывать одобрение внесшим их участникам; если предложение существенно, нашло отражение в решении совещания, повлияло на итог — обязательно отметить это при чтении проекта решения совещания, одобрить плодотворную работу внесшего предложение участника (похвала вдохновит его больше и лучше готовиться к следующему совещанию, а других участников заставит подтянуться, равняться на его успех, и в результате у вас будут эффективно работающие сотрудники и продуктивные совещания; если же результаты совещания начальник будет воспринимать обезличенно или как свою личную заслугу, он тем самым уничтожит стимул для сотрудников, а потому никто не будет готовиться к совещаниям и стараться что-то сделать для компании3; общий закон гласит: всегда правильно определяйте хорошее и плохое, ясно и четко проводите грань между ними, доводите критерии их различия до сведения коллектива; поощ ряйте хорошее — и люди обязательно будут стремиться к нему, что позволит создать эффективный коллектив);

поддерживать новых и молодых сотрудников, не допускать нападок на них;

не препятствовать желающим выступить, стимулировать конструктивную активность, но бесполезные и нудные выступления «активистов» (они имеются в каждом коллективе), вопросы и рассуждения не по теме следует пресекать;

не принуждать к выступлению тех, кто не желает высказываться;

задавать вопросы тем, кто проявляет неконструктивную активность, чтобы вынудить их думать — это снижает «дурную» активность.

Участникам совещаний в ходе выступлений следует:

сосредоточиться на главном, не тратить времени на повторение известных истин, дублирование положений докладов предыдущих выступающих и пр.;

для большей наглядности использовать технические средства — заранее готовить иллюстративный материал (но не злоупотреблять им);

обратившись к аудитории, излагать информацию внятно, размеренно, достаточно громко, подчеркивая паузами, интонацией, повторами важные моменты;

контролировать, понимает ли их аудитория, интересно ли ей выступление;

завершить выступление конкретными выводами и предложениями, поблагодарить аудиторию за внимание.

Необходимо учитывать, что безрезультатность совещаний снижает их статус, поэтому в конце совещания объявите о принятых решениях, об исполнителях и сроках, а затем поставьте на контроль выполнение решений.

КАПИТАЛИЗАЦИЯ ОПЫТА

Как известно, в современную постиндустриальную эпоху единственный надежный способ сохранить конкурентоспособность, не выпасть из жизни — обладание способностью учиться быстрее, чем конкуренты, неустанное стремление к совершенствованию. Закон современной (обучающейся) организации — непрерывное совершенствование: каждый раз, когда мы делаем что-то, мы должны делать это лучше, чем в прошлый раз.

Соответственно, в обучающейся организации:

результат всякой работы делится на две основные части: — непосредственный результат, на который была направлена работа; — опыт осуществления этой работы;

выполнение всякой работы сотрудником, коллективом сопровождается оценкой, обучением на собственном и чужом опыте, генерируемом изо дня в день, и капитализацией этого опыта, т.е.

внедрением его в практику и таким образом превращением в возрастающую стоимость.

В полной мере это относится к совещаниям.

После каждого совещания руководитель должен:

проанализировать его подготовку и проведение, в том числе: — правильность подбора состава участников и их расположения на совещании относительно друг друга; — степень их заинтересованности в предмете обсуждения; — конструктивность дискуссии и пр.;

выявить отрицательные и положительные стороны, уроки на будущее, уяснить их, довести до сведения соответствующих сотрудников, добиться их понимания и осознания.

Каждый участник совещания должен проанализировать, насколько эффективно он готовился к совещанию и вел себя во время его проведения: как выступал (недочеты, которые нужно учесть), как слушал, задавал вопросы, соблюдал нормы этики и пр., что мешало и что способствовало эффективности совещания, вывести и уяснить соответствующие уроки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, искусство проведения совещаний — это искусство отбора и объединения частных интеллектов сотрудников в единый коллективный «мозг», эффективно функционирующий при уточнении и решении вопросов повестки дня и подготовки и проведения совещания5. Каждое совещание имеет два фундаментальных аспекта.

1. «Повесточный» — традиционный результат, на который официально направлено совещание, — доведение до сведения участников информации, ее обсуждение и т.д.;

2. «Командообразовательный» — обучение сотрудников командному мышлению, создание «коллективного мозга» организации, повышение ее «интеллекта» — это новый результат, свойственный только обучающейся (интеллектуальной) организации. Для его получения необходимо:

обучать участников теории проведения совещаний;

предметно заниматься совершенствованием совместной работы (групповым обучением) в ходе совещаний, т.е. развивать способности к коллективному мышлению («коллективный мозг»);

извлекать, распространять и внедрять в практику опыт (уроки) из каждого проведенного совещания.

Эффективность первого аспекта в значительной степени зависит от эффективности второго, ибо, как говорит древняя мудрость, не так важно, где вы находитесь, важно, куда вы идете. Если цикл коллективного обучения эффективно работает (добиться этого — задача начальника), то не только коллективный, но и личный IQ членов команды демонстрируют быстрый рост: на совещании персонал перенимает друг у друга знания, учится мыслить коллективно, системно, масштабно, учитывая альтернативное развитие ситуации, ближайшие и отдаленные последствия различных вариантов решений и действий. В результате каждое следующее совещание будет эффективнее предыдущего, что непременно скажется на эффективности практической деятельности организации.

Страницы: 1, 2