Претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для компании в этом случае важна качественная оценка — сможет ли компания дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно компании. Баланс ожиданий — непременное условие успешного подбора. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, т. е. что ждет кандидат от новой работы.
Отметим, что в этом аспекте приема действуют четкие принципы. Например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы или нет «белой» зарплаты — это одна ситуация. Но если он уходит по каким-либо другим причинам, например, «работа далеко от дома», то здесь уже другая группа мотивов. В этом случае с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения — так называемые гигиенические факторы, следует еще раз убедиться, насколько важен для компании именно это претендент.
В анкете соискатель указывает рекомендателей, а также источник, из которого он узнал о вакансии. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.
В анкете могут быть и такие вопросы, как: «На какой должности Вы хотели бы работать через 2-3 года?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от компании), «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности). Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос помогает лучше понять специализацию человека, его потенциал в принципе. Также указываются пожелания относительно служебного роста.
В конце анкеты желательно привести пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может привести к увольнению или отказу в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом.
9.Проведение собеседования
Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в HR-службу на собеседование. При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.
Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.
В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого
документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.
Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).
Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.
10.Проведение других методов оценки
Далее, на усмотрение HR-службы (зависит от уровня должности и специфики работы), может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например: центр оценки (assessment centre), деловые задания или психологическое тестирование.
Ассессмент — достаточно успешный метод, но, как и все другие методы, не является исчерпывающим и при этом достаточно трудоемок.
Проведение ассессмент-центра является сложным и дорогим методом, требующим тщательной подготовки и проработки множества деталей. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода. При реализации оценки персонала на этапе подбора целесообразнее применять только элементы ассессмента.
Из чего состоит процедура центра оценки с использованием элементов ассессмента?
1. Формируются группы для проведения оценки (как правило, по 5-7 человек). Вся процедура занимает от часа до полутора.
2. Из работников HR-службы и руководителей, для которых отбирают работников, формируется группа экспертов. Предварительно руководители проходят обучение по безоценочному фиксированию фактов, правильному заполнению бланков с оценками по компетенциям в баллах.
Далее ассессмент при найме состоит из таких этапов:
- самопрезентация: кандидаты в течение 3-4 мин. представляют себя. Для руководителей, продажников — это важный элемент ассессмента, для других категорий, у которых, например, отсутствуют коммуникативные компетенции в профиле, — это не обязательно;
- вопросы, касающиеся личностной сферы. Их задает HR-специалист. Используются вопросы проективного плана, но основной упор здесь делается на наблюдение за поведением в группе, взаимные реакции друг на друга;
- собственно сам ассессмент: после первых двух этапов моделируются ситуации. Обычно участники решают в группе выданные экспертами задачи. Затем группа выбирает спикера, докладывающего результаты экспертам. Результаты обсуждаются, а итоги ассессмента сообщаются участникам примерно через неделю.
Иногда претенденту дается деловое задание, которое связано с его будущей деятельностью. Задание необходимо для уточнения некоторых деталей профессионального опыта и навыков кандидата, для более точной оценки его общего уровня, широты знаний. Одновременно это и хороший дополнительный инструмент изучения мотивации, уровня толерантности, настойчивости. Если кандидат не отказывается, не возмущается, а настойчиво идет к цели, то и в работе, вероятно, он проявит эти же качества.
При психологическом тестировании чаще всего используются традиционные тесты в электронном виде, но упор делается на проективные и психоаналитические методики, не на вопросники. Если и после тестирования остаются сомнения, тогда HR-специалист дает свои рекомендации по дополнительной проверке или отклонению кандидата.
11. Рекомендации процесса собеседования
Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований, что предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
По структуре собеседования подразделяют на:
— жесткое (структурированное) — основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы к соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. При подготовке вопросов используется должностная инструкция на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняется соответствие соискателя установленным требованиям;
— свободное (не структурированное) — данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда существует вероятность того, что мирный и свободный ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени и большим количеством невыясненных вопросов;
— комбинированное — является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.
По форме организации:
— индивидуальное собеседование, при котором один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».
Есть еще один момент, о котором часто забывают. На собеседование нередко приходят кандидаты, не совсем соответствующие заявленной должности. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее ориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе слишком «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.
- групповое собеседование, при котором с соискателем общаются несколько интервьюеров. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.
Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом снижается вероятность влияния субъективных факторов на принятие решения. На наш взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.
Во всех видах собеседования используются проективные методики, а также контактные, провоцирующие, информационные вопросы, вопросы-тесты. Дополнительно HR-службы работают с претендентом на уровне невербальных коммуникаций, используют элементы психологических техник, которые можно использовать при собеседовании, например, элементы НЛП.
Заключение
Когда все этапы успешно пройдены, претендента приглашают в компанию и он пишет заявление о приеме на работу.
Список источников
1. Управление персоналом организации. Практикум: Уч. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова – М., ИНФРА-М, 2002 – 296 с.
2. Белацкий Н.П. и др. Управление персоналом. Уч. Пособие – Минск., Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009 – 352 с.
3. Персонал - №3, 2010 с. 56-64
Страницы: 1, 2
