Третья шкала – шкала уровней общения – отображает соотношение формально – деловых и неформальных стилей общения руководителя и подчиненных. На одном полюсе важнее всего дело, а не личность работника, на другом полюсе отношения строятся в обратном порядке.

                                                Дело

Дело                                                                                      Личность

                                          Личность

формальный уровень                                         неформальный уровень

Личность                                                                                     Дело

Рис. 2.1.3 Дело и личность

В первом случае руководитель видит только дело и не видит личности. Во втором – личность на первом плане, дело – на втором. Соединим варианты управленческих решений (Рис. 2.1.4). Сделаем некоторые пояснения. Управленческая позиция руководителя перемещается между индикаторами «А» и «Л». «А» обозначает меру авторитарности, «Л» - меру либерализма в управленческих отношениях с подчиненными. Мобильность между этими индикаторами и создает поле напряжения, внутри которого руководитель находит адекватные методы управления. Индикатор «А» выбирает установки «жесткость», «максимальное присутствие рядом» и «фокус внимания на деле». Индикатор «Л» - его антитеза по всем характеристикам. В центре внимания этой установки – личность человека.

Выбор позиции и методов осуществляется при проекции матрицы руководителя на поле установок отношения к труду работника. Индикатор гармонии совпадает с моделями «Х» и «У».

Если в пространстве реальной управленческой ситуации находится гармоничный работник («У»), совершенно неправильно совмещать управленческую позицию в сторону авторитаризма. Недопустимо панибратство с работником, у которого низкая степень гармонии («Х»). Если искать общий критерий оптимальности равновесной позиции в контексте стиля, то его можно выразить следующим образом: позиция должна быть настолько формальной (во главе дело), чтобы не превратиться в бездушную, и вместе с тем настолько неформальной (видеть личность), чтобы исключить фамильярность.

Принципиально важно осознавать, что важным элементом этой двойной матрицы отношений должен быть руководитель. Нет универсально эффективного метода, нет и такого стиля, если к нему подходить в контексте одномерного мышления. Системный подход переводит вопрос эффективности в критерий адекватности выбора метода.

Эффективный метод – это метод, адекватный ситуации. Среди переменных, которые можно рассматривать как критерий выбора, ключевым звеном является человек, его индивидуальные особенности. Неадекватно, когда в отношениях с гармоничным работником руководитель использует методы жесткого мелочного контроля и угнетает постоянным присутствием. С такой категорией людей руководителю следует смещать позицию в сторону контроля по конечным результатам и строить отношения на основах проблемообразующего или целеполагательного стиля. Такая управленческая позиция сохраняет высокую мотивацию на результат. Совсем иначе надо строить отношения с теми работниками, у которых преобладают противоположные характеристики. Смещение позиции в сторону авторитарных методов будет эффективным стилем управленческого общения.

Естественно, что реальная жизнь являет пеструю галерею человеческих индивидуальностей на уровне, как темперамента, так и отношения к труду, включая устойчивую самооценку в структуре самосознания и «образ Я».

На выбор методов и позиций в управлении равно влияют такие компоненты, как характер и тип организации, уровень развития групп и действенность в них механизмов саморегуляции. Адекватность методов власти заключается в том, чтобы, в одном случае, человек не стал жертвой излишней свободы, а в другом – не превратился бы в «стреноженного коня». Особого внимания заслуживает стиль управления с индивидуальностью руководителя. Известно, что темперамент накладывает существенный отпечаток и на стиль общения и на стиль деятельности человека. Однако совершенно недопустимо, когда руководитель в утверждении стиля управления больше исходит из своей индивидуальности, а не объективных требований ситуации, и не адаптирует себя к ее переменным. В утверждении стиля и выборе методов работы следует исходить от ситуации, а не от себя. В этом тяжесть жезла власти и высокий уровень ее социального престижа. Каждому руководителю надо обладать навыками самоанализа. Гибкость поведения, готовность к широкому диапазону действий – отличительные особенности настоящего руководителя, всегда открытого опыту и свободного от стереотипов в отношениях с людьми. Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Другой стороной искусства управлять является умение видеть и поддерживать положительные ориентации на природные качества человека. Немаловажным для руководителя является также отслеживание и предотвращение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе, данный вопрос будет рассмотрен в следующем разделе.

Правильный выбор системного стиля руководства позволит руководителю оптимально наладить коммуникационное взаимодействие в коллективе, что в свою очередь приведет к продуктивности и большей отдачи со стороны коллектива.

Далее рассмотрим причины возникновения и сущность коммуникационных конфликтов.

2.2 Коммуникационные конфликты

Известно, что управление – это всего лишь умение выдвинуть цели и побуждать других людей к их достижению. Именно на стадии выдвижения цели группы (организации) и особенно при побуждении к ее достижению всегда появляются противоречия, которые способны перерасти в конфликт. Для того, чтобы это предотвратить, надо определить в системе управления, кто за что отвечает (структура управления совместной деятельностью), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса). Первой задачей в данном случае является обеспечение всех этих функций управления через привлечение сотрудников к принятию решений с тем, чтобы в том процессе они могли найти движение и к собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. При аврале, когда цели организации «спускаются» сверху, от управляющего, это мало вдохновляет сотрудников, поскольку такие цели «чьи-то», а не «свои». Они мало интересны. Со временем управляющий должен добиться, чтобы сотрудники считали цели организации не «чужими», а «своими», тогда установится согласие и понимание о путях и средствах их достижения, предотвратятся конфликты на стадии принятия решения.

Менеджер должен также знать, что важнейшим гарантом формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, которыми охвачены все без исключения члены группы. Исследования показывают, что трещины во взаимодействии сплоченной группы появляются, когда в ее составе есть наряду с тем, кто хорошо информирован, и те, кто оказался отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникационные сети в основном строятся от основных информационных потоков и в противоположном направлении, а также между членами группы, и при этом важно, чтобы информация, проходящая по этим сетям, затрагивала не только интеллект, но и эмоциональную сферу людей. В том случае, когда отдельные члены организации, а тем более большинство сотрудников не включены в эти сети, неизбежно возникает эмоционально отрицательное недовольство в коллективе, способное породить такой специфический вид внутригруппового конфликта, как коммуникационный конфликт.

Коммуникационный конфликт возникает часто и тогда, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает даже когда сотруднику так и не просигнализируют о том, что его признают и уважают. Поэтому только комплексный охват коммуникационными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые, и обратные информационные потоки как вертикальной, так и горизонтальной направленности (см. Рис. 2.1), способен предотвратить такого рода конфликты. Ну, а если они все же возникают, то в этом случае всегда будет возможность придать им конструктивную направленность. Ответственность за налаживание оптимальных связей и их осуществление в первую очередь возлагается, разумеется, на руководителя – менеджера. В управленческой деятельности на снижение конфликта существенное влияние оказывает и такой ее компонент, как контроль. Последний снижает конфликтогенность, как это ни странно. Контроль при правильной его организации не должен быть продиктован ни в коем случае ослеплением властью, недоверием или подозрительностью; его должна порождать главным образом предусмотрительность и забота, исходящие из того, что ошибки и недостатки свойственны людям и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить и вообще большинство людей способны добиваться хороших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления, контроль должен не столько вскрывать недостатки, сколько – самое главное – отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной, и не оцененной по заслугам. Если же контроль будет сопровождаться справедливым и доброжелательным подведением итогов и доверительной беседой с подчиненными в ходе которой ему сообщается, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, какие направления в работе теперь приоритетны и т.д., вот тогда устраняются подозрительность, недоверие, обычно и порождающие конфликты между людьми.

Еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах – это превращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». Речь идет о формировании коллектива виде единой «команды» из сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью.

Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на возникший коммуникационный конфликт. Существует несколько правил, которыми следует руководствоваться при выборе стратегии.

Правила, при выборе стратегии решения коммуникационных конфликтов:

1.                Следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин, которые его порождают.

2.                Необходимо стремиться всегда уяснить действительные причины конфликта, как бы глубоко они ни были завуалированы конфликтующими сторонами.

3.                Руководитель не должен забывать, что у конфликта всегда бывает больше чем ода какая-то отдельная причина. Их обычно целый комплекс. Поэтому важно, глубоко проанализировав ситуацию, постараться все их выявить.

4.                Управляющий (лидер) может существенно повысить шансы успешного разрешения конфликта, если он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (организации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет своей власти, а на глубокий анализ ситуации и убедительность аргументации.

5.                Чтобы предупредить конфликтную ситуацию или ее преодолеть, если она возникла, лидер должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, так чтобы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. добиться такого взаимодействия членов группы, когда не нарушается и не подавляется свобода каждого из них, и значит, не допускается ограничение их возможностей по реализации своих интересов.

Чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, следует исходить из того, что коллектив, как правило, не нечто монолитное, в нем всегда будет мест для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновения мнений, в общем, коллизий. Поэтому в этих случаях надо стремиться выяснить объективные причины для конфликта сторон, поскольку только четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения таких конфликтов.

Заключение

Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

Значение коммуникаций трудно переоценить, они важны для руководителей по следующим причинам:

1. Руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2. коммуникации необходимы для эффективности управления;

3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Для руководителя организации любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчинённость, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т.д.

Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Цель данной работы достигнута – рассмотрена природа и сложность коммуникаций, рассмотрены варианты трудностей на пути понимания сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией, как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.– 544 с.

2.                Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. /Под ред. В.А. Мрайнева. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2002. – 340 с.

3.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- М.: Экономисть, 2004.- 528 с.

4.                Исайчева Е.А. Энциклопедия трудовых отношений.- М.: ИНФРА – М, 2005. – 556 с.

5.                Мескон М.Х., Альбеот М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2004. – 800 с.

6.                Надлер Д. Мышление полного спектра. – Минск: Новое знание, 2001. – 350 с.

7.                Тидор С.Н. Системный менеджмент, или паутина на ветру.- Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2003.- 250 с.

8.                Терещенко Н.И. CRM на кураже, или как выстраивать взаимоотношения с клиентами / Терещенко Н.И.//Новости маркетинга. - 2005. - №6. – с. 25-31

9.                Фомичев Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента /Н.П. Вомичев // Управление персоналом. - 2005. - №5. – с. 124-132

[1] Мескон М.Х., Альбеот М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2004. – 800 с.

[2] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- М.: Экономисть, 2004.- 528 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4