По мере овладения передаваемыми функциями форма общения руководителя с подчиненными претерпевает следующие изменения: уменьшаются контакты, связанные с делегируемыми функциями, и расширяется общение, связанное с налаживанием взаимоотношений.

На первом этапе генеральному менеджеру необходимо сформировать «команду управляющих», которые бы взяли на себя главные стратегические функции антикризисного менеджмента, а также формирование «команд» в низовых звеньях и их интегрирование в единую «общефирменную команду». При характерной для кризисных организаций высокой текучести персонала перестановки и перегруппировки работников несколько упрощаются. Однако при этом и сокращается поле отбора наиболее подходящих членов «команды».

Сущность «принципа дополнения» заключается в отборе в «команду» таких управляющих, которые бы дополняли друг друга в своих профессиональных, организаторских и личностных качествах с тем, чтобы образовалось целостное организационно-технологическое управленческое ядро, способное в быстром темпе находить решения в форс-мажорных обстоятельствах и обеспечивать их реализацию. Важно сформировать «команду управляющих» таким образом, чтобы исключить возможность острых внутренних конфликтов, которые особенно губительны для кризисной фирмы.

Можно поддержать тех авторов, которые предлагают создавать «команду управляющих» по принципу разделения ролей и специализации соответствующих функционеров. В числе таких носителей ролевых функций в «команде» генерального директора можно выделить следующие:

– «антрепренер» — управляющий, способный продвигать новые идеи (свои и заимствованные), имеющий склонность к нетрадиционному мышлению и практике (такие люди предпочтительны на должности руководителей отделов новой продукции и форм деятельности, внешних отношений, наиболее подходят для создания филиалов и представительств);

– «интрапренер» — управляющий, сориентированный на внутрифирменные инновации (внутренний анализ факторов кризисности и осуществление внутрифирменных реорганизаций, освоение новой продукции, перегруппировка персонала);

– «генератор идей» — специалист, обладающий эвристическими качествами (такие члены «команды» необходимы при разработке нетрадиционных подходов в антикризисной программе, они также полезны для нахождения выходов из острых форс-мажорных ситуаций);

– «информационный привратник» — специалист, помещаемый в узловой точке коммуникационных сетей, который занимается аккумуляцией информации и ее передачей генеральному менеджеру в препарированном виде (такие члены «команды генерала» эффективны в подпитке генерального менеджера специальной информацией для проведения антикризисных организационно-экономических изменений, принятия решений по выпуску новой продукции, позиционированию фирмы в нетрадиционных сегментах);

– «лидер» — руководитель, специалист, умеющий притянуть к себе и организовать людей на выполнение поставленных генеральным менеджером задач (такие члены «генеральской команды» необходимы для разработки и организации производства новых «прорывных» изделий, а также мобилизации подчиненных коллективов на неукоснительное выполнение антикризисных программ);

– «администратор» — управляющий с сильно выраженными такими качествами, как точность, аккуратность, педантичность, строгость, исполнительность, требовательность (такие члены «генеральской команды» обеспечивают системность в работе, четкий контроль за осуществлением антикризисных решений, часто изменяющихся сообразно развивающейся ситуации);

– «предприниматель» — управляющий, специалист, имеющий склонность к изменению существующего положения вещей и их состояния (такие члены «команды» усиливают ее своей нацеленностью на новации и готовностью взять на себя в этой части организаторские функции);

– «вольный сотрудник» — специалист, не имеющий жестких обязанностей и работ, с качествами мечтателя, чудака, возмутителя спокойствия, (в «команде генерала» такие «диссиденты» полезны их нетрадиционными оценками кризисной ситуации и предложениями по ее преодолению, критическими замечаниями в адрес руководителей, невзирая на ранги и т.п.);

– «золотой воротничок» — специалист высшей квалификации, ученый (такие специалисты могут вовлекаться в «команду генерала» на договорной основе, как совместители для решения конкретных задач по освоению новой техники и технологии, реконструкции организационной структуры фирмы и т.п.).

Отечественная практика социалистических производственных предприятий (кружки школ экономического образования), опыт передовых японских фирм (кружки качества) свидетельствует о том, что регулярные (один — три раза в месяц) совместные занятия в кружках по месту работы (в цехах, отделах и т.п.) руководителей, специалистов и рабочих позволяют поставить на систематическую основу повышение образовательного уровня кадров, решение вопросов повышения дисциплины и качества работы, а также сплачивать такие коллективы в рамках общей производственной идеи и морально-этических норм организации. Такая форма регулярного целенаправленного информирования персонала позволяет профилактировать недовольства, острые конфликты, акции неповиновения, что особенно актуально для организаций в период кризиса.

«Коллективное обсуждение производственных вопросов и основанная на принципе консенсуса система принятия решений, предполагающая участие в этом процессе и непосредственных исполнителей, создают обстановку, в которой попросту исчезает почва для множества конфликтов и недоразумений, лихорадивших бы предприятие в иных условиях».

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками, которые неизбежны в любом развивающемся организме.

Практика показывает, что формированию культуры организации на базе единых морально-этических и профессионально-квалификационных принципов способствует наличие «внутрифирменной конституции», отражающей основные формы взаимоотношений в коллективе и его главную производственную функцию.

Такая «внутрифирменная конституция» в неоформленном виде существует в виде сложившихся традиций, что особенно характерно для крупных многолетних фирм.

Придание таким традициям оформленного вида позволяет сделать акцент в пропаганде наиболее конструктивных и значимых из них для организационного сплочения фирмы, что приобретает повышенное значение в периоды организационного стресса и связанных с этим разброда и шатаний.

В числе положений «внутрифирменной конституции» целесообразно четко обозначать следующее:

— лидирующую роль генерального менеджера;

— форму доброжелательных отношений и свобод в коллективе при неукоснительном соблюдении трудовой и технологической дисциплины;

— систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

— возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

— отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

— фирменный патриотизм и единую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески участвующего в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

Выводы:

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

3. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев

«Принципиально новые условия деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рынку, кардинальным образом изменили требование к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях... Грамотные управленцы — специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статические знания, которые им необходимо было использовать в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Однако рынок изменил все. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего часто полностью вопреки прошлому и настоящему. На место логики пришли интуиция и творчество».

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды. Необходимость ориентации в таком высокоизменчивом (с высокой степенью неопределенности) экономическом пространстве предъявляет наиболее высокие требования к генеральному менеджеру, к его физическим, интеллектуальным и организаторским качествам.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

Следует иметь в виду, что обширные знания в области теории и практики антикризисного управления без личного практического опыта и сформировавшихся в ходе практического «кризменеджмента» навыков не могут быть достаточным основанием для успешного антикризисного управления на посту генерального директора. Это объясняется тем, что система директорских качеств и методов работы у каждого руководителя уникальна и неповторима (не подлежит подражанию и эффективному повторению).

Совокупность деловых качеств в различных пропорциях формирует образ эффективного генерального директора кризисной фирмы. Естественно, что даже у самого преуспевающего руководителя здесь имеются резервы. Это ставит каждого руководителя перед необходимостью саморазвития, поскольку трудно ожидать от подчиненных, что они обратят внимание на недостатки , укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию. На практике применяются различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них — это начать учить других. Хорошо, если это будут коллеги, лучше — если это студенты, люди со стороны. По крайней мере, опыт и навыки, почерпнутые из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса осложняется постоянными стрессовыми ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Все это сильно отвлекает от учебы, поглощает все жизненные силы. Тем не менее, поскольку в конверсионных фирмах состояние кризисности довольно часто существует на протяжении нескольких лет, генеральный менеджер не может выключиться из образовательного процесса на столь длительный период (это чревато опасностью отстать от времени, от новых технологий менеджмента и др.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5