· сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;
· более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;
· достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
· исключать дела, которые могут быть выполнены другими;
· к концу планового периода (недели, дня) решать по крайней мере наиболее важные вопросы;
· избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.
В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето.
Применительно к принципу Парето говорят о "соотношении 80/20". Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.
Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немногие "жизненно важные", потом - многочисленные "второстепенные".
Принятие менеджером решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.
При планировании и выявлении дел категории А (наиболее важных) менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:
· благодаря выполнению каких дел он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;
· может ли он путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;
· выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;
· невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.
Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от срочности и важности различаются:
· срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
· срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
· менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
· менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.
Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.
Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Делегирование имеет несколько весьма важных положительных характеристик, а именно:
1. помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
2. способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;
3. стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
4. 4. способствует повышению мотивации в работе и квалификации сотрудников, удовлетворенности их работой, особенно если им доверяется исполнение ответственных дел.
Таким образом, делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.
Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).
При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.
Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.
Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:
· Что должно быть сделано?
· Кто должен это сделать?
· Почему он должен это сделать?
· Как он должен это сделать?
· С помощью чего он должен это сделать?
· Когда он должен это сделать?
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.
Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на три части.
В соответствии с этим организационные принципы распорядка дня также можно разделить на три группы. Так, правила начала дня:
1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?
2. Необходимо также продумать следующие моменты:
· С кем сегодня необходимо встретиться?
· Какие трудности и проблемы может "уготовить" этот день, как их преодолеть?
1. 3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.
2. 4. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите коррективы.
3. 5. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня, до чтения газет и корреспонденции и по возможности до начала рабочего дня коллег и подчиненных, поскольку в течение дня вы будете настолько заняты текущими делами и разными отвлечениями, что вряд ли сможете уделить достаточно времени важнейшим вопросам.
4. 6. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий для деятельности.
Правила основной части дня:
1. Экономьте свое собственное рабочее время путем подготовки к работе и планирования.
2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты.
3. Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неотложных проблем. В каждой организации возникают непредвиденные ситуации, однако отвлечение на них приводит к тому, что на некоторое время откладываются запланированные важные задачи и как следствие - дополнительные затраты времени и средств.
4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, например позвонить кому-либо, подумайте, не помешает ли это вашей текущей работе. Если же при выполнении задачи у вас появилась интересная идея или важная информацию, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее.
5. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией во время отдыха.
Страницы: 1, 2, 3, 4
