– расширение и усиление должностных полномочий;
– проявление жесткости как крайней меры;
– мягкость в отношениях с подчиненными;
– прощение ошибок;
– открытость;
– демократичность – как приглашение к участию в управлении;
– закрытость – как демонстрация обособленности и силы власти;
– наделение подчиненных дополнительной информацией – как жест доверия;
– готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;
– непрерывность и последовательность управленческих воздействий.
Некоторые их приведенных приемов противоречат друг другу. Это объясняется тем, что руководство – диалектический процесс, которому противоречия органически присущи. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием (сочетание приемов) отвечал обстановке и целям организации.
Поскольку лидерство в отличие от руководства при завоевании и осуществлении власти выдвигает на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства существенно отличаются от вышеизложенных:
– на первый план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые способности, поведение, моральный облик и т. д.;
– распоряжения не носят столь категорической формы;
– устанавливаются более тесные контакты (не только служебные) лидера с ведомыми;
– падает роль формальных наказаний и поощрений;
– во многих случаях вместо приказаний даются рекомендации;
– широко практикуется участие ведомых в выполнении управленческих функций;
– возрастает вес моральных стимулов;
– подчиненные получают более полную информацию;
– многие решения принимаются коллегиально;
– практикуется обсуждение с подчиненными всевозможных проблем организации;
– усиливается роль социально-психологических методов менеджмента;
– возрастает роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;
– возрастает роль «человеческого фактора» в управлении;
– в большей степени просматривается связь управления с ситуацией: роль лидера усиливается во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и т. п.
Чем бы ни занимался менеджер, в какой бы сфере он ни работал, основным объектом его деятельности является человек. Только человек способен создавать материальные и духовные ценности и тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и обеспечение прибыли предприятия.
Поэтому труд менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиваясь своего, – важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать производство.
В нашей литературе можно найти ряд весьма интересных и полезных практических рекомендаций по вопросам работы с персоналом, основанных на опыте отечественных предприятий. Помимо их содержательной ценности они еще хороши и тем, что построены на «родном и близком» нам по духу материале. Вот некоторые из них.
1. Как можно меньше говори «я», а больше – «мы» (помни известную историю с капитаном корабля, который говорил «я» до тех пор, пока не сел на мель).
2. Кто не может управлять собой, тот не может управлять и другими.
3. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими представлениями, дай им максимум свободы.
4. Умей забыть старые ошибки и проступки подчиненных.
5. Будь немногословен.
6. Будь вежлив, терпелив. Помни: брань – признак слабости, бессилия.
7. Шути сам и позволяй шутить подчиненным.
8. Не бойся, если твои подчиненные компетентнее тебя в своем деле.
9. Отмечай каждое начинание сотрудника.
10. Не делай замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.
11. Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но в последнем случае применяй власть в полную силу.
12. Открыто признавай свои ошибки.
Весьма полезные и оригинальные советы менеджеру содержатся в трудах известного специалиста по научной организации труда профессора В. И. Терещенко. Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал в США) опыте, Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать решение, задать себе пять вопросов, пять «почему?»:
– почему и зачем это делается?
– почему делается именно там?
– почему делает именно тот?
– почему делается именно в такое время?
– почему делается именно так?
Ответы на эти вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.
Любопытно отметить, что эти «почему» В. И. Терещенко почти дословно повторяют слова знаменитого английского поэта Редьярда Киплинга (1865-1935):
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Вряд ли тут имеет место заимствование. Просто, как говорится, «умные мысли приходят в умные головы».
А вот в кратком изложении конкретные предписания для менеджеров-администраторов, принятые по рекомендациям В. И. Терещенко на одном из киевских предприятий. Эти рекомендации перекликаются с рассмотренными выше и существенно их дополняют.
1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе, не должен склоняться перед препятствиями.
2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.
3. Нужно собирать вокруг себя способных и активных помощников.
4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.
5. Руководителю нужно мужество, в том числе и чтобы признавать свои промахи.
6. Нужно уметь не тонуть в мелочах, передавать «вниз» свои полномочия.
7. Не надо бояться «бумаги» и смело... сокращать ее до минимума.
8. Держать подчиненных в тонусе, никогда не занижать им заданий.
9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.
10. Критиковать только позитивно, а не ради критики.
11.В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.
12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.
13. Четкая работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.
14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная оценка.
15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.
Этим, конечно, не исчерпываются все рекомендации, необходимые менеджеру-руководителю. Впрочем, все их великое множество невозможно и перечислить. Зато в этом случае уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от чрезмерного поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского Технического Комитета России от 29 ноября 1910 года: «Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».
Приведем рекомендации еще двух всемирно известных корифеев менеджмента – Г. Форда и Д. Карнеги.
Поучения Генри Форда
1. Не следует на первый план ставить финансовый успех. Преобладающая забота о деньгах влечет за собой боязнь неудачи. Эта боязнь тормозит дело, вызывает страх перед конкурентами, заставляет опасаться изменения методов производства, страшиться каждого шага, вносящего новшества в положение дел. В конечном счете путь к успеху открыт тому, кто прежде всего думает об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы.
2. Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что высокие ставки работников являются самым выгодным деловым принципом.
3. Когда прибыль вынимается из покупателя или из рабочих, это свидетельствует о дурном ведении дела. Берегитесь ухудшать продукт и обирать публику, берегитесь понижать заработную плату. Прибыль должна дать более искусное руководство делом: побольше мозга в вашей работе – мозга и еще раз мозга.
4. Неудачи получаются в результате страха, покоя, изнеженности и беспечности. Устранение страха создает уверенность и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милостыню!
«Рецепты» менеджмента могут носить и более конкретный, специальный характер. Примером такого замечательного совета управляющему может служить следующая мысль президента одной из авторитетных консультационных фирм США Оливера Уайта: «Автоматизация системы (управления предприятием), которая успешно работает на основе ручного труда, редко приводит к коренным улучшениям».
Советы Дейла Карнеги
То, что сделал американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги (1888–1955), – поучительный пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его книги, изданной и в нашей стране. Впрочем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: «Экономична мудрость бытия: все новое в нем шьется из старья» (В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций, это явилось откровением. Миллионы людей почувствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное почти для каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес, предпринимательство – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходится работать, во-первых, проникались к тебе расположением, во-вторых, были убеждены в твоей правоте, в-третьих, делали то, что требуется для успеха твоего предприятия.
Как расположить к себе людей
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно искрение – в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем и безо всякого интереса, по необходимости выслушивает другого. Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать, воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого начальника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда через десять лет после окончания нашей совместной службы мы случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери, назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со мной никаких неслужебных контактов не имел. Откуда же такая информированность? Единственная возможная разгадка следующая: в блокноте, в котором когда-то был записан мой домашний адрес, внимательный начальник рядом написал однажды услышанное имя и отчество близкого мне человека...
Страницы: 1, 2, 3, 4
