Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по строго определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.
Наставнический стиль. Лидеры–«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры–«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.
Исследования показывают, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.
Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители–«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — они часто отвечают на этот призыв и сердцем и умом.
Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед.
И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.
Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации [14].
Для эффективного лидера характерно следующее:
· следует высоким этическим стандартам;
· умеет организовывать совещания команды;
· заботиться об информированности команды;
· вдохновляет членов команды;
· заботится о клиентах;
· увеличивает благосостояние членов команды;
· поощряет обучение и самообучение членов команды;
· предвидит изменения;
· способен справиться с кризисом.
Глава 4. ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1 Структура власти руководителя
Конституирующим началом руководства персоналом является власть.
Власть – это отношения между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго
Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера (радиус) распространения, величина (сила), объем (количество полномочий) и временная продолжительность, затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодоления сопротивления, техника, т.е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).
Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего, таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решение, компетентность и др.
Объект власти – исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть - всегда двусторонне взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Она невозможна без подчинения объекта.
Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными – от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) и добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения.
Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкшие беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.
Силу власти в организации можно выразить следующей формулой («формулой власти»):
B=f(X,Y,Z)
где, В - власть; f – функциональная зависимость; X – количество причин; Y – их направленность, Z – сила действия каждой причины [15].
Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.
4.2 Ресурсы и виды власти
Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти – средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.
Существуют несколько классификаций ресурсов. Так согласно А. Этциони, они делятся на: утилитарные, принудительные и нормативные.
Утилитарные ресурсы – это материальные (прежде всего зарплата и премия) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей.
В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают утилитарные ресурсы, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.
Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.
Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их – в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности на:
· экономические (деньги);
· социальные (повышение или понижение социального статуса или должности работника, а также социальные блага);
· информационные (знания и информация);
· административно-принудительные (силовые – средства физического воздействия, а также права, дающие возможность увольнения работников или изменения места его работы).
Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.
Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделяют следующие виды власти в организации:
1. Вознаграждение. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Данный вид обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.
2. Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы.
3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.
4. Информация. Власть основаная на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения, а также манипулирование – т.е. управление сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.
5. Легитимизация. Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться.
6. Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок.
7. Идентификация. Нередко вырастает из власти, основанной на интересах (интересы лежат только в основе власти через вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Проявляется в чувстве единства, стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение.
8. Привычка к подчинению. Привычка – надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть себя изжила и руководитель недостоин повиновения.
9. Организационная экология – власть через изменение рабочей среды. Ее суть в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом.
Рассмотренные виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.
4.3 Авторитет руководителя – как элемент управления
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.
Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.
Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложными, сформированными на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозными (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.
Авторитет подразделяется на следующие виды:
1. должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.
2. деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.
3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.
Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.
Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников.
Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.
Исходя из этого, авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а точнее основание) власти, главная особенность которого состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость для подчиненных.
Принципиально различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».
В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.
Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2009
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009
3. Вязгин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2009
4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента Мыслители, которые изменили мир менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М., 2009
6. Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 2009
7. Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 2009
8. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. – М.: Дашко и К°, 2009
9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009
10. Пугачев В.П. Управление свободой. - М.: Аспект-Пресс, 2008
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2009
12. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2009
13. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2008
14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009
15. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34
[2] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8
[3] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36
[4] Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111
[5] Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92
[6] Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, с. 301
[7] Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58
[8] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162
[9] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с.27-42
[10] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41
[11] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173
[12] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.90
[13] Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2000
[14] Дэниэл Гоулман. Вестника McKinsey #"#_ftnref15" name="_ftn15" title="">[15] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.127
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
