В основе метода "Дельфи" лежат следующие предпосылки: . поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа; . эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку; . ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.
Алгоритм работы экспертов по методу "Дельфи":
- формулировка задачи;
- выявление мнения каждого эксперта;
- выявление преобладающего мнения;
- выявление крайних суждений;
- формулирование принципиальных расхождений между экспертами;
- исследование причин расхождений во мнениях;
- доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;
- анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);
- выявление преобладающего мнения.
Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать достоверным.
Конечная цель экспертизы - начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать.
Под личным (очным) методом опроса подразумевается процедура, в процессе которой организатор осуществляет непосредственный контакт с экспертом при подготовке ответов на вопросы анкеты.
Заочный опрос обычно осуществляется путем пересылки анкеты эксперту по почте. Основные преимущества заочного опроса - его простота и дешевизна. Однако некоторые вопросы эксперт может неправильно истолковать, и поэтому надежность полученных данных может быть ниже, чем при очном опросе [11].
Грамотное использование вышеперечисленных методов для организации исследовательской функции позволяет менеджеру получить полное представление о проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно при выполнении своих профессиональных обязанностей. 1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности работы менеджера
Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики России значительную часть информации менеджер черпает в общении с коллегами. При этом значительная часть делового общения менеджеров есть ни что иное, как своеобразное применение метода индивидуального эвристического прогнозирования – метода интервью. Менеджер должен структурировать проблемы и составлять на основе этой информации и знания преследуемых целей своеобразные «анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных, коллег, партнеров и т.д. при этом можно использовать не только интуицию и опыт менеджера, но и его знания требований к анкетам.
Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов эвристического прогнозирования. Правильное использование этих «домашних заготовок» - «анкет» в разговоре может сделать этот разговор не только приятным, но и крайне полезным [7].
Опираясь на весь изложенный выше материал, можно однозначно заявить, что исследовательская функция на различных этапах управленческой деятельности менеджера играет определяющую роль. Полученная в процессе исследований информация ложиться в основу принятия решения руководителем. Её качество и своевременность поступления – залог эффективного распоряжения трудовыми и производственными ресурсами предприятия.
Кроме того, специалисты управления на различных ступенях иерархической лестницы имеют разную степень распределения рабочего времени, правильность использования которого также влияет на эффективность их деятельности. Рассмотрим таблицу, представленную В.В. Глуховым [6]:
Таблица 1. Структура рабочего времени (в %) | |Начальник |Начальник |Директор | | |цеха |отдела | | |Оперативная работа |56 |41 |51 | |Совещания, |12 |11 |13 | |оперативки | | | | |Работа с почтой, |13 |22 |15 | |телефонные разговоры | | | | |Пребывание у начальника |5 |4 |3 | |Общественная работа |- |7 |3 | |Беседы, инструктаж |4 |4 |5 | |Прочие работы |8 |9 |8 |
Большинство обозначенных в таблице видов работ руководящего персонала является в первую очередь способами получения информации и от того, насколько грамотно расставлены акценты в этой работе, зависит эффективность конкретного структурного подразделения и предприятия в целом.
Каждый менеджер, желающий добиться максимальной эффективности от своей деятельности, а, значит, привести фирму к процветанию, не должен забывать, что его активная позиция в постоянном поиске нужной информации – главное средство выстоять в жесткой конкурентной борьбе за право существования в условиях рынка.
Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1. Методы исследования
Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования:
1. Анализ литературы.
2. Изучение технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции.
3. Интервьюирование.
4. Анкетирование.
5. Математическая статистика.
Анализ литературы использовался с целью определения степени разработанности изучаемой проблемы по следующим вопросам:
1. Сущность основных функций управления
2. Связь исследовательской деятельности с эффективностью работы менеджера
3. Условия и методы, необходимые для проведения полноценного исследования Изучены 23 литературных источника, затрагивающих изучаемую проблему.
Необходимость изучения технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции была продиктована одной из задач исследования (задача 1).
Источником изучения послужили договора с потребителями продукции фабрики, сертификаты о качестве продукции за 2001 и 2002 гг., а также заключения экспертов, в том числе в специализированных журналах, свидетельствующие о модернизированном подходе технологического[1] отдела и, в первую очередь главного технолога, к изготовлению специальной защитной одежды. Полученная таким образом информация помогла проследить различия между результатами исследовательской деятельности на уровне технологического отдела и на уровне предприятия в целом.
Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме проведения оно может быть прямым и опосредованным (по телефону, через Интернет).
Проводя исследование, нами был использован метод прямого интервью. Преследуя цель выявить способы получения управленческой информации на швейной фабрике, мы задали интересующие нас вопросы руководителю предприятия и главам технологического, планового и бухгалтерского отделов.
Анкетирование представляет собой опрос респондентов по интересующей исследователя проблеме.
В нашем случае были составлены 2 анкеты: одна – для потенциальных покупателей продукции швейной фабрики “Славянская”, другая для продавцов и владельцев магазинов одежды города Славянска-на-Кубани. Анкеты состояли из 3-х и 2-х вопросов закрытого типа соответственно. Анкеты заполнялись исследователями самостоятельно со слов опрашиваемых. Главная цель анкетирования – определить степень потребности обеих категорий граждан в продукции данного предприятия.
2.2. Организация исследования
Исследование проводилось в пять этапов:
На первом этапе (май 2002 г.) определялась проблема исследования.
На втором этапе (июнь 2002 г.) определялась тема работы и подготавливались вопросы к исследованию.
На третьем этапе (сентябрь – декабрь 2002 г.) проводилось предварительное исследование и выполнение первой части курсовой работы.
На четвертом этапе (январь – март 2003 г.) собирался материал для второй части курсовой работы.
На пятом этапе (апрель – май 2003 г.) проводилось исследование и сбор информации, дорабатывалась курсовая работа.
Общие сведения об ОАО швейная фабрика “ Славянская”.
Швейная фабрика существует с 1956 года как государственное предприятие. С 1992 года, в ходе акционирования, она преобразовалась в ОАО швейная фабрика “Славянская”.
Основная сфера деятельности – пошив специализированной защитной одежды и униформы, а также выполнение индивидуальных заказов частных лиц через ателье, находящееся на балансе фабрики.
Количество штатных работников на момент исследования составляет 756 человек. Управленческий аппарат составляют 5 основных отделов. Упрошенная схема структуры фабрики представлена ниже :
Схема 2. Административно-хозяйственная структура ОАО швейная фабрика “ Славянская”
[pic]
Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование проводилось на базе ОАО швейная фабрика “Славянская” (г. Славянск-на-Кубани, ул. Победы, 3). Исследуемый вопрос рассматривался как в рамках всей работы фабрики, так и на примере её технологического отдела в частности.
В работе технологического отдела нас больше всего интересовало то, насколько исследовательская деятельность его руководителя отвечает необходимым требованиям, позволяющим обеспечить бесперебойное производство запланированной продукции, как осуществляется поставка необходимого сырья, соответствует ли оборудование и технология производства нормам безопасности и максимальной эффективности эксплуатации оборудования. Основным источником информации при оценке качества и степени востребованности производимой продукции для нас служили заключения экспертов, которые дают оценку качеству производимой продукции ежегодно, а так же публикации в специализированных журналах (на предприятии в основном производится специализированная защитная одежда и униформа для работников государственных предприятий), которыми она тестируется и подвергается тщательному анализу специалистами. Итог: . продукция, производимая швейной фабрикой для государственных предприятий, отвечает необходимым стандартам качества и обеспечивает необходимую защиту; . исследовательская деятельность технологического отдела и построенный на её основе технологический процесс позволяют фабрике своевременно и в полном объеме выполнять обязательства перед поставщиками, клиентами; . накопленный опыт по производству специализированной одежды позволяет фабрике находить новых потребителей своей продукции (при сохранении связи с крупными традиционными предприятиями – клиентами, за период с 1998 по 1- й квартал 2003 года фабрика выполнила 83 крупных и мелких заказов по пошиву униформы для работников сферы услуг и производства)
Для того, чтобы определить степень эффективности работы фабрики в целом нами и отношением к ней населения г. Славянска-на-Кубани использовались 2 опросных метода получения информации: интервьюирование и анкетирование. Интервьюирование руководства фабрики (в первую очередь его главы, а также начальников финансового, планового, бухгалтерского, технологического отделов и службы сбыта) позволило получить достаточное количество информации о степени влияния исследовательской деятельности на эффективность предприятия, т.е. на степень его развития и перспектив по увеличению ассортимента выпускаемой продукции и расширению рынков её сбыта. Полученные результаты можно представить в виде таблицы:
Таблица 2. Источники получения прибыли ОАО швейная фабрика “Славянская” |Тип продукции |Выручка от реализации (млн. руб.)| |Анкета для покупателей (опрошено 150 человек) | |1.|Удовлетворяет ли вас ассортимент |72 % |28% |- | | |представленной на рынке и в |(108) |(42) | | | |магазинах одежды? | | | | |2.|Готовы ли вы заплатить больше за |80% |4% |16% | | |более качественную продукцию? |(120) |(6) |(24) | |3.|Готовы ли вы при покупке одежды |21% |22% |57% | | |отдать предпочтение изделиям швейной|(31) |(33) |(86) | | |фабрики “Славянской”? | | | | |Анкета для частных предпринимателей и владельцев магазинов, | |специализирующихся на продаже одежды (опрошено 50 человек) | |1.|Согласитесь ли вы реализовывать |92% |- |8% | | |продукцию российских производителей?|(46) | |(4) | |2.|Считаете ли вы для себя выгодным |24% |54% |32% | | |продавать продукцию швейной фабрики |(12) |(27) |(11) | | |“Славянской”? | | | |
Как видно из результатов анкетирования, отсутствие маркетинговых исследований и применение их результатов при планировании хозяйственной деятельности дает отрицательный результат. Большая часть покупателей готова покупать одежду, произведенную в России, но к продукции швейной фабрики относится с подозрением. Сказывается недостаток полноценной информации о предприятии и патологическое невнимание его руководства к потенциальным потребителям среди рядовых граждан, обусловленное полным отсутствием четкой маркетинговой политики.
В этой ситуации необходимо срочное преобразование службы сбыта образца плановой экономики в полноценный маркетинговый отдел, который смог бы взять на себя функции по сегментированию рынка, изучению спроса и настроению потребителей, внесению предложений о выпуске новых видов продукции.
Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
В процессе проведенного нами исследования на швейной фабрики “Славянская” были использованы различные методы получения информации. Итогом исследования можно считать обнаружение ряда особенностей в организации исследовательской деятельности предприятия и использовании её результатов в принятии управленческих решений.
Выпуск традиционной для фабрики продукции (специальной защитной одежды и униформы) осуществляется полноценно и практически без серьёзных сбоев. Главная причина – большой опыт работы главного технолога Клюкиной Т.Н., глав других отделов и, безусловно, руководителя предприятия в организации полноценного технологического процесса, а значит, в своевременной поставке необходимого сырья и всех необходимых для производства материалов, в использовании услуг проверенных поставщиков, в удовлетворении интересов постоянных клиентов, в стабильности качества производимой одежды и во многих других нюансах, целесообразность которых доказана проведенными своевременно и в необходимом объеме исследованиями. Кроме того, открыт специализированный магазин по продаже униформы и спецодежды, что способствует популяризации фабрики.
Гораздо хуже обстоят дела с разработкой и выпуском новой для швейной фабрики продукции. Отсутствие специалиста по исследованию рынка, не смотря на установившиеся с годами связи с поставщиками материалов для производства, большой технический и кадровый потенциал предприятия, не позволяет руководству фабрики наладить выпуск актуальной, модной, пользующейся спросом не столько у корпоративного, сколько у рядового покупателя одеждой.
ВЫВОДЫ
1. Ни одна из основных функций управления не может осуществляться полноценно без грамотно организованной исследовательской деятельности по сбору и обмену управленческой информацией.
2. Менеджер должен уметь лично собрать необходимую для него информацию и тратить на это определенную часть своего рабочего времени (в зависимости от его положения в иерархии организации) или поручить выполнение этой деятельности своим подчиненным или специалистам извне
(экспертам).
3. Для обеспечения эффективности своего руководства менеджер любого уровня должен при принятии решений опираться только на информацию, полученную из достоверных источников .
4. Главное достоинство исследуемого предприятия – четкая и грамотная разработка нахождения путей поступления информации, касающейся производства доставшихся “в наследство” с советских времен товаров, а также их периодическая модернизация в соответствии с требованиями сегодняшних дней.
Главная проблема – отсутствие должного внимания к разработке маркетинговых исследований и, как следствие, снижение уровня возможного расширения рынка сбыта за счет выпуска новых видов товаров и снижение возможности приобретения дополнительного контингента потребителей.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Агафонов С.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. –
М.: Экономика. – 1990, стр. 23-24
2. Блюминау Д. И. Информация и информационный бизнес– М.: Наука, 1989, стр. 45, 115-116
3. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 2000, стр. 37
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика – М.: Дело ЛТД, 1994, стр. 97
5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство “Лано”, 2003, стр. 255
6. Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 1995, стр. 281
7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы–Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998 стр. 69
8. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник - М.: ЮНИТИ, 1995, стр. 140-141
9. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме //
Проблемы теории и практики управления. – 1993, № 3, стр. 53-57. 10. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В.В. Дика
Москва, Финансы и статистика, 1996, стр. 213-215, 237 11. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 600 советов менеджерам – М.:
Вече, 1995, стр. 14 12. Кнорринг В. И. Искусство управления – М,: Издательство БЕК, 1997, стр. 54, 71-72
13. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1992, стр. 276, 336 14. Мауэрс Р. Эффективное управление – М.: Финпресс, 1998, стр. 54 15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело,
1993, стр. 31-32 16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под редакцией Казанцева А.
К. – М.: ИНФРА-М, 1999, стр. 398 17. Паркинсон С., Растамье М. Считайте деньги: основы менеджмента – М.,
1991, стр. 45-47 18. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико- экономические исследования – Воронеж, 1990, стр. 54, 65, 103 19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, стр.53 20. Страхова О. Организация труда управленческого персонала – СПб, 1993, стр. 23
21. Уткин Э.А. Профессия-менеджер – М.: Экономика, 1992, стр. 86
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М.: МО, 1993, стр. 56-59
23. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. –
М.: Мысль, 1977, 269с.
----------------------- [1] Здесь и далее отдел управления производством и качеством ОАО швейная фабрика “Славянская” мы для краткости будем называть технологическим отделом.
-----------------------
КОММЕРЧЕСКИЙ
ОТДЕЛ
Начальник Отдела
КООРДИНАЦИЯ
ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
ПЛАНИРОВАНИЕ
БУХГАЛТЕРСКИЙ
Главный Бухгалтер
ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОИЗВОДСТВА, ТРУДА И З/П
Главный Экономист
ГЛАВНОГО МЕХАНИКА
Главный механик
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И КАЧЕСТВОМ
Главный Технолог
АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Генеральный Директор
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
