§ переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
§ повышение уровня доверия и заботы членов команды;
§ переключение внимания участника с себя на команду;
§ повышение командного духа и заряда позитивного настроения.
Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Между тем, по мнению Аллы Заднепровской, все форматы тренингов — это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге.
Хотя жесткую схему формирования команды определить невозможно, существует ряд факторов, способных повысить эффективность тренинговых программ. Прежде всего это относится к готовности менеджмента к делегированию полномочий и ответственности. «Особенность тренинга по командообразованию заключается в том, что приобретенные навыки нужно практиковать в коллективе, следовательно, важно, чтобы все участники и руководитель поддерживали желание менять существующие менее эффективные модели — в этом случае и будет получена максимальная отдача», — подчеркивает Ирина Климова, тренер тренинговой компании MTI Ukraine. Немаловажную роль играет система мотивации и компенсаций, а также специфика бизнеса компании.
Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в компании.
По мнению Виктора Крючкова, закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей.
Формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге
«Закрепление эффекта тренинга происходит в случае использования посттренинговых программ, например, использование результатов тренинга в работе компании (с описанием алгоритмов действий, определением ответственных и сроков выполнения). При этом наибольшая отдача от тренинга получается при условии соблюдения планового применения технологий и адекватного закрепления навыков на рабочем месте, при обязательном контроле со стороны управленческого персонала. По нашей экспертной оценке для выхода на уровень продуктивной работы (создание устойчивого навыка) необходимо от трех до шести месяцев», — считает Сергей Фатерин.
В свою очередь Ирина Климова полагает: для того чтобы отдача от программ по командообразованию была максимальной, тренинг не должен проводиться для галочки. Он должен быть не разовым мероприятием, а вписываться в единую концепцию обучения и развития персонала. Безусловно, любая тренинговая программа может быть полезной для сотрудников компании, развивая у них дополнительные навыки, расширяя кругозор. Но чтобы получить определенный эффект от приобретенных сотрудниками навыков, убедитесь, что выбранный тренинг соответствует целям, которые стоят перед компанией.
В своей работе я хотела бы рассмотреть уже проведенный тренинг. Для того, что бы можно было оценить эффективность двух мною рассматриваемых методов. т.е. 1. Проведение корпоративного праздника, с целью повышения корпоративной культуры; 2. Проведение тренинга, с целью повышения корпоративной культуры. Для этого необходимо было выбрать компанию со схожими показателями.
Основное направление деятельности ООО «Аист» - развитие издательского рынка.
Компания ООО «Аист» на рынке 5-лет, что позволило лидирующие позиции на рынке СМИ..
ООО «Аист» начала свою деятельность в 2002 году.
Сейчас это крупная компания, в 40 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы ООО размещены в крупных городах России, в Красноярске Украине, в Нижнем Новгороде.
В корпорации компании 4 подразделения
Отдел розничных продаж
Отдел оптовых продаж
Отдел профессиональной техники
Отдел проектирования и строительства
ООО «Аист» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов.
Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов - примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.
В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.
Вот например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:
1. определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);
2. расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;
3. определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;
4. разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.
Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.
Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.
Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:
1. Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
2. Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
3. Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
4. Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".
5. Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.
В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.
Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.
Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.
Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.
Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.
После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи компании ООО «Аист» выросли на 20%.
Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно.
4. Заключение
В ходе выполнения работы были проведены исследования:
1. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения
корпоративных праздников
2. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов
и сделаны следующие выводы:
1. Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
В компанию привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Но однако, еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Основы метода анализа эффективности закладываются на самом первом этапе работы. Так что на данном этапе остается только реализовать заложенную методику и отследить полученные результаты. Причем в каждом конкретном случае и метод, и результат будут индивидуальны.
2. Что касается повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов так же можно сказать, что это способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.
Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. И выбирают различные методы ее формирования.
Список литературы:
1. И.В. Алешина, Паблик Рилейшнз для менеджеров. Курс лекций, 2002
2. О.Виханский, А.Наумов, Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.
3. Ю. М.Демин, Бизнес PR. М., 2003.
4. В.Г.Зазыкин, Е.Н.Богданов, Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание, 2003.
5. А.А.Заикин «Маркетинг в розничной торговле»: Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" №1/2003 г.
6. В.Новиков, Прибавка к премии. Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Эксперт Северо-Запад». 12.11., 2001.
7. В.А.Спивак, Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
8. А.П.Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003
9. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина», 2005
10. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998. С. 70-71.
[2] Спивак В. А. Указ. соч., С. 56.
[3] Ульяновский А. Искусство проведения корпоративных праздников // www.allreklama.ru/md/
[4] Ульяновский А. Искусство проведения корпоративных праздников // www.allreklama.ru/md/
Страницы: 1, 2, 3, 4
