- процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
- процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
- конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
- количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
- среднее время заполнения вакансий (дней);
- средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).
3. Мотивация и стимулирование
1) количественные показатели оценки:
Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности
- сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
- размер прибыли на одного топ-менеджера;
- фонд оплаты труда как процент от оборота;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
- наличие в организации системы грейдов;
- стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.
Удовлетворенность сотрудников:
- доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
- соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
- зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
- разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
- показатель текучести персонала;
- процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).
Привлекательность предложения на рынке:
- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
- конкурс на открытую вакансию;
- коэффициент принятия предложений кандидатами.
2) Качественные показатели:
- проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
- исследование организационной эффективности;
- экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.
4. Обучение и развитие персонала:
- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
- количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);
- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
- затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
- средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
- процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
- стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
- общее число тренинговых часов;
- среднее число тренинговых часов на сотрудника.
5. Кадровый резерв:
- процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
- текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).
6. Оценка персонала:
- процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
- процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).
Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.
3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.
5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]
2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»
2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия, организационная структура
Основой для написания аналитической части представленной курсовой работы является красноярское предприятие ООО «Енисейский ЦБК». Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат расположен в Красноярске на правом берегу реки Енисей. Это первое крупное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности, строительство которого было начато еще в 1936 году. Дальнейшая деятельность осуществляется с 1953 года по настоящее время. На сегодняшний день «Енисейский ЦБК» производит тароупаковочные виды бумаги, бумажно-беловые товары и ящики из гофрированного картона.
В состав целлюлозно-бумажного комбината входят: лесобиржевое производство, древесно-массный цех, варочные цеха (производство целлюлозы и полуцеллюлозы), бумажная фабрика, фабрика тарного картона, картоно-сушильный цех, цех по переработке бумаги, кислотный цех, отбельный цех, химический цех, очистные сооружения, цеха вспомогательных производств.
«Енисейский ЦБК» производит следующие виды продукции:
- Бумага:
бумага газетная ГОСТ 6445 Марка "А";
- Картон:
картон коробочный ТУ 13-0281020-99-90 Марка "В".
Толщина 0,6 - 0,8 мм;
бумага для гофрирования ГОСТ 7377 Марки Б-0, Б-1, Б-2, Б-3.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
