Рефераты. Реорганизация бизнес-процессов при изменении информационной системы в крупной организации p>Переход на новую систему.
Переход на новую систему означает прекращение ввода данных в старую систему и начало (продолжение, если переход был плавным, как это было описано выше) ввода данных только в новую систему.
4. Принципы формирования и работы команды, отвечающей за изменение информационной системы, подбор ее участников и взаимоотношения с организацией
Если посмотреть на организацию, вовлеченную в реализацию крупного проекта, то та ее часть, которая так или иначе задействована в данный проект, сравнима с айсбергом, у которого с первого взгляда видна только одна треть, а остальная часть скрыта под водой. Точно так же при первом знакомстве с такой организацией сначала внимание привлекает только команда сотрудников, непосредственно работающих над проектом, то есть самих участников проекта.
Однако по мере того как происходит более детальное изучение взаимоотношений внутри данной организации, становится видно, что на самом деле в проект в той или иной степени вовлечены также и многие другие сотрудники организации, в непосредственные обязанности которых входит текущая управленческая или оперативная деятельность, то есть поддержание рутинных бизнес - процессов организации. Рассмотрим сначала структуру команды участников проекта и взаимоотношения внутри команды, а затем перейдем на рассмотрение всей организации и взаимоотношений команды с организацией в целом (автор снова предложил бы сконцентрироваться на таких типах изменений, которые характеризуются внедрением новой системы вместе с отчуждением старой при среднем или большом масштабе вовлечения ресурсов, потому что именно такие типы изменений позволяют рассматривать всю многогранность вопросов, связанных с изменением информационной системы).

Структура команды участников проекта и взаимоотношения между ними.
В команде участников во первых должен быть менеджер проекта. В его обязанности входит руководство над проектом в целом, планирование стадий проекта и отчетность перед топ менеджментом.
Следующее звено участников проекта составляют менеджеры отдельной области, в которой устанавливается информационная система, например финансы и логистика (следует заметить, что если проект не требует большого вовлечения ресурсов, то менеджер проекта может выполнять роли менеджеров областей или всех участников проекта, а предлагаемая схема лишь описывает ту необходимую структуру, на которую должно опираться руководство при определении принципов подбора команды участников проекта). В тесном сотрудничестве с менеджерами функций работают специалисты из группы информационных технологий (IT). В обязанности менеджеров отдельных областей проекта, или функций, в большей степени входит разработка требований к системе, тестирование системы, более детальное планирование внутри каждой стадии и непосредственное общение с сотрудниками организации. На сотрудников IT возлагаются более технические задачи по тестированию системы и ее параметров, общение с разработчиками по техническим вопросам, техническое планирование (связанное с техническими деталями проекта) и т.д.
В крупный проект при необходимости также могут быть включены сотрудники, входящие в группы менеджеров проекта по функциям или в группы сотрудников
IT, отвечающие за более детальное выполнение каждой конкретной задачи или комплекса задач.

После такого своего рода механистического описания ролей, возлагаемых на участников проекта (как упоминалось ранее, подобные роли должны быть расписаны в начальном плане проекта; как выдержка из реального начального плана проекта такое описание приведено в приложении 2) автор счел необходимым отметить одно важное замечание. Поскольку каждый проект, представляет собой нечто, которое можно охарактеризовать как имеющее специфические особенности и центробежное стремление к развитию, результатом чего на непродолжительный период в любой момент времени может стать некая структура, по своим уникальным характеристикам схожая с реальными жизненными ситуациями, то очень важно не упустить из виду неформальные стороны рабочих взаимоотношений участников проекта. К таким неформальным сторонам взаимоотношений напрямую относится совместная работа над большинством вопросов по проекту. Именно командная работа отличает большинство проектов, причем на время существования проекта происходит формирование межфункциональных групп, что позволяет комплексно подходить к решению проблем в различных областях деятельности. В процессе проекта выполнение задач часто не делится между участниками (IT отвечает за технические задачи, а менеджер по функции - за бизнес - процессы), наоборот, участники вместе работают над выполнением каждой задачи, что занимает больше времени, но позволяет учесть гораздо больше нюансов, выработать общность взглядов, достичь “синергического” эффекта и к тому же построить такую структуру, в которой один сотрудник может заменить другого в случае необходимости.

Взгляд на организацию в период реализации проекта.
После того, как топ менеджмент принимает решение о начале проекта и формирует команду, в структуре организации или по крайней мере той ее части, которая так или иначе будет затронута в процессе проекта и его реализации, начинают происходить изменения. Данные изменения заключаются в том, что в связи с проектом на фоне рутинных процессов выделяется новая форма организации людей, которые оказываются вовлеченными в проект.
Если рассмотреть предназначение всего проекта под углом тех результатов, которые проект должен выдать, предварительно переработав некие ресурсы и информацию, которая была на входе, то сообщество людей, принимающих участие в этом процессе, и их взаимоотношения можно описать следующим образом.
В проекте принимают участие следующие группы людей (рис 4.1.), роли которых будут описаны чуть ниже:
1. Топ менеджмент
2. Менеджер проекта
3. Участники проекта
4. Ключевые ресурсы
5. Менеджеры ключевых ресурсов
6. Пользователи
7. Менеджеры пользователей

Рис 4.1. Группы людей, принимающих участие в проекте.

Рассмотрим более детально каждую из групп.
Менеджер проекта и участники проекта несут основную нагрузку по анализу информации и преобразованию ее в требуемый результат. В проекте по изменению информационной системы данные люди анализируют возможности осуществления бизнес - процессов в новой системе. Во многом их деятельность заключается в моделировании процессов в системе (которая в данном понимании является некой базой, по которой строятся процессы). Однако сам дизайн новой системы задается требованиями, которые предъявляются к системе со стороны всех заинтересованных сотрудников. Здесь автор сознательно не расписывает группы людей, которые могут повлиять на требования к системе, потому что возможность повлиять на требования к системе должна быть у каждого сотрудника, потому что нередко даже случайные идеи, высказанные человеком, который не имеет прямого отношения к процессу, могут развиться в значительные изменения, которые могут повлечь за собой улучшения процессов или минимизацию ресурсов, задействованных в процессах организации (это может произойти от того, что люди, мышление которых не связано устоявшимися схемами в какой-то области, гораздо легче могут выйти за границы, диктующиеся данными схемами - так называемый эффект “thinking out of the box”).
Результатом деятельности данной группы является внедренная в установленные сроки (и без потерь качества работы при внедрении) система, удовлетворяющая требованиям, предъявленным к этой системе.
Ключевые ресурсы - это сотрудники, обладающие экспертными знаниями в области своих бизнес - процессов. Их общение с участниками проекта строится на передаче участникам проекта своих знаний о процессах организации и оказании консультаций по всем вопросам, тонкостям и возможным ситуациям, связанным с процессами в организации. Фактически ключевые ресурсы играют роль трансляторов информации о текущих процессах, которая передается людям преобразующим эти процессы в новые.
Роль менеджеров ключевых ресурсов заключается в выделении ключевых ресурсов, согласовании степени их занятости по проекту с участниками проекта (в основном с менеджерами функций проекта) и контроле за правильностью подтекста передачи информации. Под подтекстом имеется в виду направленность информации, выделение основных блоков и под процессов, постановка акцентов на ту или иную деталь, которой с точки зрения менеджеров следует уделить особое внимание.
Пользователи - это те люди, которые будут работать в системе после ее внедрения. Именно их анализ и тестирование системы представляет собой проверку системы на качество. Эти люди (нередко они же и являются ключевыми ресурсами) помогают участникам проекта определить те изъяны, которые существуют в системе, помогают моделировать процессы с точки зрения приемлемого результата и предоставляют свое экспертное заключение о работе системы в целом.
Менеджеры пользователей - это люди, которые получают непосредственную выгоду от внедрения системы. В качестве улучшений можно привести несколько наглядных примеров:
. сокращение количества своих сотрудников или требуемого времени на работу с системой и с процессами, упрощение потока информации - например прекращение подготовки дополнительных отчетов для передачи данных в другую группу и начало использовать для этих целей функциональность системы,
. автоматизация некоторых алгоритмов действий - например автоматическая проверка на наличие товара на складе или автоматический кредитный контроль,
. создание электронной связи между различными звеньями процессов - например интеграция склада в информационную систему,
. дополнительные возможности отчетности для оперативной или аналитической деятельности,
. и т.д.
В задачи менеджеров входит формирование требований к новой информационной системе. Формирование требований основывается на представлении менеджеров о бизнес - процессах в целом, знании о возможностях улучшения процессов.
Здесь нужно подчеркнуть важность совместной работы менеджеров и участников проекта, особенно менеджеров по функциям. Совместный анализ улучшений и системных возможностей к этому является ключевым фактором успеха проекта.
Топ менеджмент осуществляет общий контроль за ходом проекта. Следует отметить, что сфера влияния топ менеджмента относится ко всему, что имеет отношение к проекту. Поскольку топ менеджмент отвечает за организацию в целом, то в его интересы входят все составляющие проекта:
. правильное формирование вводных данных в проект (здесь за качество данных отвечают менеджеры ключевых ресурсов и участники проекта, а подход к установлению правильных взаимоотношений при таком сотрудничестве должен сформировать именно топ менеджмент для избежания конфликтов в распределении ресурсов и ролей),
. правильное формирование требований к системе (в сущности при принятии решения об установке новой системы топ менеджмент уже имеет заключения своих сотрудников о тех желаемых изменениях, которые должны произойти при смене системы, в задачи топ менеджмента входит правильная расстановка акцентов в соответствии со своим видением процессов; топ менеджмент формирует своего рода задачи, или цели относительно процессов, а способы реализации этих целей с помощью новой системы возлагаются на менеджеров пользователей и участников проекта, как упоминалось ранее),
. и правильное управление проектом (поскольку в конечном счете именно топ менеджмент заинтересован достижении целей проекта, он должен осуществлять поддержку при любых осложнениях, будь то конфликтные ситуации в организации, связанные с проектом, или необходимость выделить дополнительные средства и ресурсы на проект, или изменения в сроках проекта и функциональности системы, или какие-то другие случаи; если смотреть на проект с точки зрения менеджера проекта, то в его приоритетные обязанности должно входить своевременное информирование топ менеджмента и других сотрудников, имеющих отношение к проекту, об отклонениях от первоначальных планов проекта и всех осложнениях).

И в заключение рассмотрим организацию и типы собраний, которые могут быть средством формализованного общения между различными группами, принимающими участие в проекте. Для этого обратимся к таблице, которая даст более детально представление о тех собраниях, которые могут быть полезными при работе с проектом.


|Тип собрания |Цель |Участники |Регулярность |Содержание собрания |
|Начальное |Объявить о |Топ менеджмент, |1 раз в начале |Объявление о запуске |
|собрание |начале проекта и|менеджер проекта, |проекта, далее при |проекта |
| |его важности |участники проекта, |значимых изменениях в | |
| | |заинтересованные |проекте | |
| | |функциональные | | |
| | |менеджеры | | |
|Собрания |Обсудить текущий|Топ менеджмент, |В зависимости от |Обсуждение текущего |
|руководства и |статус проекта и|менеджер проекта, |длительности проекта: |статуса проекта, |
|участников |согласовать |участники проекта |1 раз в неделю, месяц |изменений в проекте, |
|проекта |дальнейшие планы| | |проблем, согласование с|
| | | | |топ менеджментом его |
| | | | |поддержки при |
| | | | |необходимости |
|Планирование |Детально |Менеджер проекта, |При приближении |Разработка и |
|следующих стадий|спланировать и |участники проекта |завершения очередной |согласование планов и |
| |согласовать | |стадии |выявление потенциальных|
| |дальнейшие | | |проблем |
| |работы по | | | |
| |проекту | | | |
|Согласование |Согласовать |Участники проекта, |В начале проекта, при |Обсуждение требований |
|требований к |требования к |менеджеры |возможных изменениях в|по процессам, анализ |
|системе |системе |пользователей |функциональности |возможности технической|
| | | |устанавливаемой |реализации данных |
| | | |системы |требований в системе, |
| | | | |поиск альтернативных |
| | | | |решений |
|Встречи с |Согласовать |Менеджер проекта, |При приближении |Информирование о |
|пользователями |текущий статус, |участники проекта, |тестирования и запуска|текущем статусе, |
| |дальнейшие планы|пользователи, |системы, когда |объявление о начале |
| |и вовлеченность |менеджеры |необходимо вовлечение |тестирования, об |
| |пользователей |пользователей |пользователей |участии в переходе на |
| | | | |систему, о любых |
| | | | |изменениях в планах |
|Аудиторские |Оценить |Менеджер проекта, |При приближении |Проведение проверки |
|оценки (при |надежность и |участники проекта, |запуска системы |надежности и качества |
|необходимости) |качество системы|аудиторы, | |системы |
| | |пользователи | | |

Приложение 1.

Прием заказа.

1. Прием заказа:

2. Заказ принимается по:

3. Электронной почте

4. Факсу

5. Телефону

6. Типы заказов: 22 паллетные, 33 паллетные а/м, ж/д вагоны или контейнеры

7. Типы транспортировки:

8. Доставка транспортом компании

9. Самовывоз
10. При необходимости корректировки заказа - оператор звонит заказчику и согласовывает изменения в заказе
11. Ввод заказа в систему:

12. Заказ (заголовок):

13. Покупатель

14. Номер заказа

15. Требуемая дата доставки

16. Дата обработки заказа

17. Дата действия прейскуранта

18. Заказ (строчки):

19. Код товара

20. Кол-во коробок

21. Единица измерения (коробка)
22. Заказ трансформируется в Поставку:

23. Поставка (заголовок):

24. Получатель

25. № поставки

26. Вес поставки

27. Дата отгрузки (предлагается системой)

28. Поставка (строчки):

29. Код товара

30. Кол-во коробок

31. Единица измерения (коробка)

32. Кредитный контроль (разрешение/ блокировка/ изменение заказа) и проверка на наличие товара (товар есть/ товара нет ( изменение заказа) осуществляются системой
33. Сравнение заказа и измененного заказа: генерирование отчета об отказах
34. Окончательное согласование заказа при необходимости:

35. Изменения согласовываются по телефону

36. Оператор подтверждает заказ

37. Заказчику сообщается номер заказа и сумма к оплате
38. Транспортная группа согласовывает доставку товара

39. Отчет о заказах к отгрузке

40. Заказ на перевозку

41. Ввод транспортных данных в систему
42. Распечатка заказа
43. Формирование подборки заказа в системе для склада:

44 Заголовок:

45. Получатель

46. № поставки

47. Дата отгрузки

48. Общий вес

49. Строчки:

50. Склад

51. Камера

52. Товар

53. Количество

54. Единица измерения (коробки)

55. Подобранное количество

56. Единица измерения (коробки)

57. Сохранение изменений
58. Разноска (пост)
59. Оформление и распечатка счета
60. Генерирование отчета об открытых заказах
61. Генерирование отчета о разрешенных заказах
Приложение 2. Выдержка из начального плана проекта.

Project Organisation


Project Sponsor

Person A F&A Manager Russia

Person B Logistics Manager Russia

Other Board Members

Person C IT Manager Russia

Steering Team

Person D

Person E

Person F

Person G

Project Manager

Person H IT Project Manager

Project Team

IT: Person I IT Analyst

Person J IT Analyst
F&A: Person K F&A Clerk
Logistics: Person L Logistics Project Manager
Logistics: Person M Logistics Project Assistant
Warehouse: Person N Warehouse Manager

Local Resources

Logistics: Person O Logistics Development Manager

Person P OSB Manager

Person Q Moscow Distribution Manager

Person R Deployment Manager

Person S Moscow WH&Transport Manager

Person T Supply Planning Manager

Person U Customs Manager
Warehouses: Person V Warehouse “A”

Person W Warehouse “B”

Person X Warehouse “C”
F&A: Person Y Accounting Manager

Person Z GL Supervisor

Person AA Banking Manager

Person AB Profit Forecaster
IT: Person AC Corporate Support Services Manager (I&TS)

Person AD Warehouse Systems Engineer

Person AE Finance Systems Analyst

Person AF Finance Systems Analyst

Person AG System Administrator

External Resources

SAP R/3 RSG

EMEA Implementation Support Team

SAP Consult C.I.S.

Stakeholders

F&A analysis

Sales Department

Marketing Department

Platinum RSG


Key Roles and Responsibilities:

Project Board:

Allocate and make funds and resources available;

Communicate to Project Manager all environmental and business changes that impact the project;

Confirm business and technical requirements;

Confirm assumptions;

Resolve key issues as identified;

Review and approve overall project plan and schedules;

Manage effort against priorities;

Review progress and communicate to business partners and appropriate

MSD people;

Review and authorize project exception plans, if applicable;

Meets monthly (or as issues arise) to review project progress.
Project Manager:

Develop and manage overall critical path schedule for the effort;

Coordinate the effort of people and develop roles/expectations for people working on the team;

Identify and obtain required resources;

Insure proper approvals for business and technical solutions;

Resolve or escalate issues to Project Board and/or Steering Team as needed;

Communicate the impact on the Stakeholders;

Interfaces with other key MS projects impacting SAP R/3 project and ensure compatibility;

Host and work with RSG resources;

Meets monthly (or as issues arise) with Project Board to report project progress;

Meet with team be-weekly (or as issues arise) and prepare meeting notes;

Be trained on FI, CO, SD and MM modules.
Business Team Members:

Formalize business requirements of their organizations;

Together with PM and MS TMs develop compromise business solutions in case of conflicting business requirements;

Ensure the implementation of changes in business process is properly communicated to their organizations;

Coordinate business testing and Quality Assurance in their organizations;

Recommend resources from their organizations for each stage;

Escalate issues to Project Manager as needed;

Be trained on FI, CO, SD and MM modules.
MS Team Members:

By help of Business TMs map business processes into system in a way that ensures feasibility of technical realization;

Provide technical solutions;

Ensure compliance with global standards;

Initiate the development/approval of alternative business solution if the initial one is not technically feasible;

Escalate issues to Project Manager as needed;

Be trained on FI, CO, SD and MM modules.
Key Business Resources:

Present business requirements for their organization to the project;

Liaise and reconcile business requirements with Key Business

Resources from other organizations;

Assist in the collective prioritization of business requirements;

Review the major deliverables of the project;

Communicate plans, progress, status, expectations, etc. for the project back to their organizations;

Inform PM about their unavailability.
Key MS Resources:

Will be involved in order to ensure smooth transition from Platinum to SAP and engaged in some specific tasks

----------------------- люди

сто- имость

набор функций

время

100%

Принятие решения о необходимости изменений

Начальное планирование проекта

Планирование в процессе

Внесение изменений

Есть необходимость проведения изменений?

Да

Нет

Контроль за успешным выполнением плана

Менеджер проекта

Команда

Ключевые ресурсы

Менеджеры

Менеджеры

Пользователи

ПРОЕКТ

ВХОД

ВЫХОД

ОРГАНИЗАЦИЯ

Топ менеджмент


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.