об'єднання декількох робочих процедур в одну;
виконавці приймають самостійні рішення;
процеси мають різні варіанти виконання;
робота виконується в тому місці.
Щоб досягнути ефекту у роботі підприємства, потрібно враховувати, що виробничі, фінансові, інвестиційні, маркетингові процеси є частинами системи функціонування підприємства, а бізнес-процеси своєрідними блоками (підсистемами). Структура цілого впливає на характер функціонування і розвитку частин системи.
Принципова схема реінжинірингу бізнес-процесів представлена на рис. 1.4
Рис. 1.4 Схема реінжинірингу бізнес-процесів
Підприємство в цілому є носієм бізнес-процесів, як й окремий цех є носієм виробничих і технологічних бізнес-процесів. Крім бізнес-процесів на підприємствах функціонує велика кількість різних процесів, що роблять безпосередній вплив на роботу і ефективність підприємства. Реінжиніринг припускає проводити зміни «зверху-вниз». Тим логічніше почати його не з бізнес-процесів, а з реінжинірингу діяльності підприємства в цілому.
Внеском інформаційних технологій в організацію діяльності компанії є автоматизація бізнес-процесів . Може бути використано два засоби впливу інформаційних технологій на діяльність організацій:
застосування методів інформаційних технологій для аналізу і конструювання бізнес-процесів, наприклад, об'єктно-орієнтоване моделювання;
поява нових бізнес-процесів, що дозволять корінним чином змінити базові правила роботи організацій.
Розробка бізнес-процесів орієнтуватиметься на інтеграцію, коли кілька робіт поєднуються в одну, що скорочує час взаємодії працівників, зменшує інтерфейси між різними роботами, час чекання й інші неефективні процедури. Реінжиніринг має передбачати підвищення рівня самостійності виконавців у прийнятті рішень, тобто мінімізацію вертикальної взаємодії; виконання робіт там, де доцільно в їхньому природному порядку за сталою технологією; розподіл функцій, обумовлених бізнес-процесом; різноманітну реалізацію процесів з вибором, яка диктується ситуацією. Слід зменшити кількість входів у процеси; зниження частки робіт з узгодженням, перевіркою і контролем.
Отже, РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.
Кожний бізнес має унікальний набір бізнес-процесів для створення споживчої цінності. Проте Нолан Нортон Інститут (дослідницька структура KPMG), що проводили спільне дослідження провідних корпорацій, дійшли висновку, що організація основних бізнес-процесів компанії верхнього рівня (з урахуванням орієнтації компанії на ринок і споживачів) має вигляд, поданий на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Схема реалізації основних бізнес-процесів верхнього рівня з урахуванням орієнтації компанії на ринок
У цій схемі основні бізнеси-процеси верхнього рівня розподілені на дві групи: інноваційний процес і операційний процес. Інноваційний процес складається з двох частин. Спочатку менеджери проводять маркетингові дослідження для ідентифікації ринку, його розмірів, переваг споживачів і т.д., потім відбувається створення продукту відповідно до результатів досліджень. Оскільки організація розгортає свої бізнес-процеси для задоволення специфічних потреб клієнтів, наявність точної, надійної інформації про розмір ринку і переваги споживачів стало життєво важливим завданням, яке повинно добре виконуватися.
5. Етапи впровадження реінжинірингу, та його учасники
В основі переходу від лінійно-функціональної організації до процесно-орієнтованої або крапкової трансформації організації лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг (рис. 1.6), на початку і в кінці якої знаходиться споживач. Тільки після цього внаслідок еволюції, а не революції, доцільно вдаватися до реорганізації організаційної структури, яка підтримуватиме функціонування процесів в організації.
Ланцюжок створення вартості - це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності.
Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.
Рис. 1.6 Основний ланцюжок створення вартості
Так, комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві (рис.1.7) із погляду створення споживчої вартості дозволить виявити слабкі і сильні сторони організації бізнесу. Перші повинні бути усунуті, у той час як другі - збережені в новій структурі. Комплексний аналіз містить у собі також бенчмаркінг - безупинний систематичний пошук, вивчення впровадження кращої практики організації бізнесу.
Рис. 1.7 Етапи впровадження РБП на підприємстві
На основі комплексного аналізу розробляється еталонна модель організації бізнесу, тобто модель, до якої необхідно намагатися наблизити існуючу систему організації бізнесу, у якій закладені цілі майбутніх покращень (див. мал. 7, “Дизайн”). Створюється оціночна система результатів бізнесу (BSC) відповідно до існуючих поставлених цілей досягнення бізнесу.
І, нарешті, впровадження передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень.
Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).
Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири основні етапи:
розробка образу майбутнього підприємства (на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей);
аналіз наявного бізнесу (проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент);
розробка нового бізнесу ( розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів);
упровадження нового бізнесу (на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес).
Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися. Комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві, який зображений на рисунку 1.7. на нашу думку є досить чітким та правильним. В ньому закладені цілі майбутніх покращень.
Проте, все ж таки, хочемо внести деякі корективи :
на стадії під назвою “попередня умова” автор статті акцентує увагу на гарантії виконання розпорядження вищого керівництва, створенні групи та розподілі обов’язків. На нашу думку, на цьому етапі потрібно зконцентрувати свої зусилля більше на аналізі можливостей підприємства витримати довготривалий процес реінжинірингу матеріально та морально.
при виконанні планів, зазначених в аналізі, ми б хотіли додати, якщо це можливо, аналіз процесів конкурентів, бо якщо вони співпадають з нашими діями, можливо вже буде недоречним здійснення певного задуму.
наступні наші претензії стосуються етапу “дизайн” основою якого є розробка ідеальної майбутньої моделі організації. Ми вважаємо, що зайвим тут є слово «ідеальної» , адже навіть у принципах реінжинірингу вказано, що “ процеси мають бути орієнтовані на максимальну кількість можливих випадків їх реалізації ” і “ кожен варіант процесу здійснюється залежно від наявної ситуації ”.
Учасники реінжинірингу :
Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.
Другий учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.
Особливе місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, ним виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.
Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.
Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.
Проведення реінжинірингу на прикладі компанії «Ford Motor» :
В цілях скорочення накладних витрат у відділенні оплати рахунків компанія піддала аналізу процес під назвою «постачання». Цей процес починається з того, що департамент замовлень посилає продавцеві товарів замовлення на їх придбання. При цьому копія замовлення прямує у відділення оплати рахунків. Коли продавець відправив товари і вони прибули в компанію Ford, клерк з відділу отримання товарів складає документ отримання, що описує товари, і відправляє його до департаменту оплати рахунків. Тим часом продавець посилає у відділення оплати рахунків накладну на товари. До цього часу у відділенні оплати рахунків знаходяться три документи на ці товари: замовлення на придбання, документ отримання і накладна. Якщо всі три документи відповідають один одному, то клерк оплачує рахунок. В більшості випадків саме ця ситуація і має місце. При невідповідності документів необхідно знайти джерело помилки. Основний час в своїй роботі клерк витрачає на обробку ситуацій, в яких виявлена невідповідність документів. Обробка одній такій ситуації може займати більше тижня.
Новий процес оплати рахунків, розроблений в компанії в ході реінжинірингу, радикально відрізняється від старого. Клерки тепер не зіставляють замовлення на придбання з документом отримання, оскільки в новому процесі усунена накладна. Це привело до скорочення кількості співробітників з 500 до 125 чоловік.
Страницы: 1, 2, 3, 4
