· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.
· Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Глава 2. Анализ организационной структуры управления департамента (отдела) продаж компании АПИ
2.1 Характеристики компании
Краткая характеристика компании
В 1993 году появился первый региональный центр Сети Консультант Плюс в Нижнем Новгороде - компания "АПИ". Уже 15 лет большинство предприятий и организаций доверяют поставлять правовую информацию именно нам. Компания "АПИ" Нижегородская Сеть распространения правовой информации Консультант Плюс. В настоящее время клиентами Консультант Плюс являются более 5000 организаций во всех регионах Нижегородской области.
Компания "АПИ", это:
- стабильный рост и постоянное развитие;
- большой выбор бесплатных сервисных услуг для пользователей;
- дополнительные сервисы: подписка на бухгалтерские журналы, тематические семинары;
- социальная ответственность нашего бизнеса- информационно-правовая поддержка нижегородских вузов, студентов и простых граждан Нижегородской области;
- профессиональные сотрудники, любящие свое дело, и, конечно же, специалисты более 5000 Нижегородских организаций, регулярно обслуживающие системы Консультант Плюс в нашей компании.
2.2 Анализ структуры управления департамента продаж компании АПИ.
Структура управления отдела продаж в компании АПИ является Линейно-штабной. Основу составляет, так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением, который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, цели и задачи этого подразделения помогать руководителю департамента продаж, проводить стратегическое планирование и анализ.
Анализ нормы управляемости:
1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного: Уровень компетентности руководителей и подчиненных в отделе продаж очень высок. Все руководители и топ менеджеры имеют огромный опыт работы в продажах, прошли множество тренингов и аттестаций. Менеджеры и телемаркетинг в свою очередь, принимаются на работу на основе конкурса, проходят тщательный отбор и до поступления на работу, проходят двух недельное обучение. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством необходимой информации. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит постоянно.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными: Каждая группа работает, как отдельный целостный механизм, интенсивность взаимодействия между группами сведена к минимуму, так как каждая группа обладает необходимым для работы материалом. Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере своей работы.
3. Уровень технического оснащения: Уровень технического оснащения отдела продаж, как и компании в целом является очень высоким. Каждое рабочее место оборудовано персональным компьютером, телефоном, доступом к Интернет. Каждый менеджер по продажам имеет в личном распоряжении ноутбук. Используется система CRM. CRM расшифровывается как Customer Relationship Management, или Управление взаимоотношениями с клиентами. CRM система - это комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Т.е. это автоматизированная система, которая позволяет компании поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать информацию о клиентах и использовать ее в интересах своего бизнеса. Менеджеры телемаркетинга используют программу Call-center- это прием и обработка звонковзаявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему звонковзаявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону - телемаркетинг).
На основе этих показателей нормы управляемости в департаменте продаж компании АПИ распределились следующим образом: нижняя структурная единица, группа, состоит из 1 топ менеджера (руководитель группы) и 7 подчиненных, 3 менеджера по продажам и 4 менеджера телемаркетинг. Руководителю отдела подчиняются 5 руководителей групп. Руководителю департамента подчиняется 2 руководителя отдела.
Вывод: Такая норма управляемости позволяет максимально эффективно руководителям управлять своими подразделениями, позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных единиц, так и личный вклад работы каждого. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым нагрузку руководителей.
Анализ проблем департамента продаж:
Линейно-штабная структура управления департамента продаж, дают желаемые результаты, и менять сейчас, что-то в структуре управления нет надобности. Но существует ряд проблем, решение которых выведет показатели работы отдела на новый уровень. На текущий момент развития нашего отдела, существенными являются две проблемы, которые требуют вмешательства и скорейшего устранения.
Как планировать продажи(Планирование работы менеджеров):
Текущий контроль со стороны руководителя за уровнем личностного вклада продавца в процесс продажи, ограничивается лишь планом по выполнению результатов, подводимым в конце месяца. Для эффективной отдачи и получения максимального результата необходимы дополнительные результаты контроля. Планирование работы менеджера по продажам, позволит руководителю вмешиваться в процесс продажи и помогать менеджеру, остеречь его от возможных ошибок и указать на сильные стороны.
2.3 Предложение по совершенствованию
Нужно нарисовать круг и разбить его на равные сегменты. Сегментов должно быть столько, сколько качеств Вы видите у идеального продавца. Например: коммуникабельность, инициативность, внимательность, трудолюбие, лояльность, скрупулезность, педантичность, обучаемость, вежливость, сообразительность, новаторство, терпеливость, выносливость, понимание, организованность, надежность и т. д. (в зависимости от специфики деятельности). Напротив фамилии каждого сотрудника отдела продаж написать те из перечисленных качеств, которые, ему присущи. После чего посчитайте, сколько каких качеств у Вас получилось, и заполните круг
Отдел продаж можно назвать идеальным, если все сегменты круга окажутся заполнены равномерно. Если получился перекос в сторону каких-либо качеств (например, педантичности, сообразительности или лояльности), то новых сотрудников с этими качествами брать не стоит, а работающих нужно уравновесить людьми с чертами характера, мало представленными в круге.
Не стоит полностью отдавать управление продажами коммерческому директору (директору по продажам). Конечно, очень важно подобрать такого человека, которому можно будет доверить процентов шестьдесят всей работы, но в любом случае участие Генерального Директора обязательно.
Для начала нужно осознать, что заниматься продажами могут разные люди, главное — правильно их организовать и направить. У клиентов разные характеры, следовательно, у каждого продавца есть шанс. Если Ваш коммерческий директор жалуется, что у него неконкурентоспособная команда, то он просто не руководитель и занимает не свое место.
Задача коммерческого директора — определить, в чем сильны сотрудники отдела продаж и каковы их слабые стороны. Нередко бывает, что преимущества дублируются, а людей, обладающих какими-то необходимыми навыками, в отделе просто нет. Это говорит об однобоком подходе: подобраны сотрудники, с которыми психологически удобно работать руководителю.
Успешный отдел продаж должен объединять людей с разными характерами: здесь должны быть и „критики", и „генераторы идей", и „рабочие лошадки" — на каждого есть свой потребитель.
Если у Вас уже работает несколько „математиков", то брать еще одного не стоит. Если в отделе только „критики" и „генераторы идей", то работать будет некому, а если одни „рабочие лошадки", то пресная среда может погубить компанию в условиях жесткой конкуренции
Найти нужных людей не всегда легко, но Генеральному Директору не стоит верить стандартной оговорке о том, что у нас кадровый голод. Во-первых, это неправда: в стране были закрыты тысячи крупных предприятий. Во-вторых, даже если специалиста нужного уровня действительно нет, то достаточно выпускников вузов, которых можно за определенное время вырастить. В-третьих, можно, например, вместо одного редкого специалиста взять двух со стандартным в своей области набором качеств. Допустим, нужен коммуникабельный человек с техническим образованием и знанием японского языка. Можно взять коммуникабельного профессионала со знанием японского языка и технического специалиста.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
