1) Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.
2) Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.
«Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации. Способность видеть дальше и влиять на поведение других – это способность принципиально иного типа работника», - пишет Т.Ковалёва в статье «Лидерство как стиль управления».
Какие требования предъявляет к сотрудникам и руководителям перестройка компаний в «свободные» организации из иерархических структур?
Думаю, этот вопрос отнюдь не риторический. У нас в России привыкли, что «сверху» дают задание, Контролируют, наказывают, порой поощряют. При этом контроль в современной компании является «странной вещью», поскольку мало кто может осмысленно, опираясь на миссию и цели организации, проконтролировать работу другого. Разумеется, на помощь приходит внутрикорпоративная бюрократия – чётко расписанные правила, инструкции, регламент поведения и принятия решений. Но у неё есть большой изъян – любой, кто может мыслить самостоятельно, склонен к творчеству, интересным решениям, но вынужден действовать в определённых «свыше» жёстких рамках, непременно через какое-то время начнёт испытывать скуку, депрессию, нежелание работать. Характерен знакомый многим пример. Если человек делает работу хорошо, но не хочет или не может исполнять обязанности в единое для всех рабочее время (у многих людей основные силы пробуждаются после полудня), то на него обычно влияют административными методами (наказания следуют не за невыполненную работу, а за нарушение графика присутствия).
Наиболее распространённая мера, позволяющая создать внутри компании непринуждённую творческую атмосферу – введение свободного графика работы сотрудников. В организациях, которые пошли по этому пути (чаще всего это консалтинговые, научно-исследовательские и IT-компании) сотрудники сами планируют свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: «управлять – значит направлять, а не контролировать!». Главное, что требуется от сотрудника, это закончить работу в срок. Из положительных моментов введения свободного графика отмечу то, что когда сотрудники не вынуждены «отсиживать» в офисе определённые часы, полностью проводимые за мытьём косточек, то сплетни, интриги и утечки информации минимальны.
Практически ни у кого не вызывает сомнения, что работники могут сделать больше, если работают тогда, когда у них это лучше всего получается. Но не все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок тип людей, не склонных (в силу привычки, воспитания, образа жизни, предыдущего опыта работы) принимать ответственность и получать по результатам. «Ведь на работе сидишь, что-то делаешь или показываешь видимость работы, но получаешь в конце месяца свою зарплату».Оплата только по четко выполненному плану или заданию заставляет всех сотрудников реально делать что-то нужное, при этом держаться в заданных временных рамках. У человека, работающего в подобном графике, должно быть развитое, самостоятельное творческое мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и собственный успех. Многие начальники и сами-то точно не знают, чего они хотят и что именно должны выполнить их подчиненные, дабы деятельность сотрудников принесла положительные результаты для компании. Только очень эффективные, стратегически мыслящие руководители способны руководить «распределенными» сотрудниками, управлять по целям и контролировать по результатам, не создавая видимости работ и не скрывая собственных метаний от задания к заданию. Необходимость сидеть на рабочем месте маскирует недостаточную компетентность тех менеджеров, которые сегодня требуют от своих подчиненных одного, а завтра иного. Ведь если всем платить по результатам, то и таким менеджерам придется расплачиваться за собственную некомпетентность.
Замечу, что, образно говоря, «отпустить всех на свободу» невозможно. Помимо индивидуальной работы, многим важно быть частью коллектива, а нередко сам характер проектов и заказов требует работы в команде. Бех каких-то правил в рамках корпоративной культуры не обойтись: например, можно установить, что в определенные дни все сотрудники должны приходить в компанию к полудню для обсуждения хода работ по отделам, решения вопросов к руководителям. Характер некоторых функционалов(например, кассиры в магазинах) также не поддается свободному графику.Свободный график, наверное, важнейший фактор построения «свободной компании». Но отдельно взятый, примененный не сиситемно, без введения и поддержания других элементов, комплекса принципов работы компании, он может повредить. Мне кажется, очень важной является также самореализация вне работы, пораллельно работе. Почти всегда успех человека в одном деле находит отражение и вдругой сфере (не обязательно аналогичной).
На многих фирмах есть планы работ – на квартал, на полгода, год. Чаще всего они спускаются руководителями вниз по иерархической лестнице (директор – начальнику подразделения – начальнику отдела – сотруднику.) Какие-то стратегически важные задачи, задания должны задаваться в том числе и директивно. Но любопытно заметить, что если сотрудники квалифицированы , а в компании поощряется самостоятельное мышление и индивидуальный подход, то работники и сами способны генерировать себе эффективные планы работ, добиваться поставленных целей и отчитываться по ним. При этом список необходимых работ не сужается, а иногда даже оказывается выше предлагаемых «сверху». Поскольку и в планах вместо почерка одного человека (руководителя )проявляется коллективное творчество,коллективный разум, часто при планировании «навстречу» рождаются яркие и полезные предложения.
Обязательным условием для формирования «свободной» и счастливой компании является то, что все ее сотрудники разделяют основные принципы организации и организационной культуры и (в этом смысле) однородны. Как уже было отмечено выше, некоторый тип людей в силу разных причин просто не вписываются в либеральные организационные системы и не переделывается под них.
Системы, в которых полномочия делегированы, и ответственность за многие решения лежит на сотрудниках, способны чутко улавливать изменения и перестраиваться под них. Однако в «мягких» организационных структурах встает вопрос контроля и доверия руководства по отношению к работникам, поэтому в работе таких систем обязательно должен присутствовать перекрестный контроль по каким-то ключевым показателям. Помимо доверия руководителей к сотрудникам есть и проблема доверия сотрудников к руководителям. Необходимо создавать доверие сотрудников тому, что руководители тоже будут выполнять свои обещания, будут открыты для обсуждения вопросов и проблем. Не секрет, многие склонны рассматривать руководство (особенно в нашей стране и в отечественных компаниях) как противников, находящихся «по ту сторону баррикады». Соответственно, возникает мотивация при малейшей возможности «получить больше и бежать». Нередко, к сожалению, это- верное решение. Пока такие мотивации остаются оправданными, редкими будут и «свободные» компании.
В заключение хотелось бы привести опыт двух компаний, в которых (в той или иной степени) введены правила «свободных» компаний. Для обеих организаций характерно, что люди- их сотрудники получают удовольствие от работы. Первая – это компания Риккардо Семлера (Semco, Бразилия).Провокационный подход г-на Семлера к способам управления сделал из него культовую фигуру теории менеджмента.Книга о его идеях, названная Maverick («Бродяга»), входит в программу подготовки МВА.
Рикардо Семлер выдвинул идею большой свободы на рабочем месте, когда персонал сам назначает себе зарплату и бюджет без строгих финансовых проверок и контролеров.Он как будто предвидел многое из того, что происходит в современной демократичной «экономике без галстука». Семлер говорит: «Тот факт, что мы растем и будем зарабатывать больше денег, несомненно, признак успеха, но мы еще далеки от поставленной цели – стать демократической компанией».Одна из его идей – менеджмент, который нанимают подчиненные. «Быстрая экспансия не позволила пока осуществить идею, чтобы собеседования о приеме на работу проводили подчиненные будущего нового сотрудника». «Глупая система вынуждает людей уходить на пенсию, когда они находятся на пике интелектуального развития, но не оставляет им времени вести активный образ жизни, когда их тело это на это способно», - утверждает глава Semco.
«Вот ключ к зарабатыванию денег. Вам в понедельник утром хочется вставать и идти га работу? Если ответ - «Да», то все остальное наладится автоматически», - цитирует слова Р.Семлера Geoff Dyer на страницах Financial Times.
Интересно и практика компании Tramster(компания специализируется в области маркетингового консультирования). Индекс ее финансового успеха более чем в два раза превышает средний показатель отрасли, а прибыль растет быстрее. Вот что говорит управляющий Tramsler Дэвид Майстер: «Чтобы добиться таких высоких результатов , мы нанимаем отличных людей, заряжаем их энергией и предоставляем им свободу. Мы даем людям возможность жить полной жизнью. Унас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личнов дело, то нет проблем. Пока ты успеваеш делать свою работу, ты сам отвечаеш за управление своим временем. При таком подходе люди платят той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным. Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. Унас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, а единственное, что действительно важно и к чему мы относимся очень серьезно, - это причина, по ккоторой мы собираемся. Если у тебя что-то важное, ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников. У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время нехватки специалистов у нас очень низкая текучесть кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег. Мы, как собственнкик, стараемся подавать сотрудникам хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, ьто окружающие знают причину».
Очевидно, что «свободные» компании требуют определенного типа людей- развивающихся, достаточно самостоятельных, открытых новому. Сложно сказать, будет ли число таких людей расти и, соответственно, будет ли увеличиваться число «свободных структур, или просто компании будут перестраиваться под небольшую группу профессионалов(генераторов ) прибыли и лишь для них создавать либеральные условия.
Мне кажется, секрет управления успешным бизнесом заключается и в том, чтобы тщательнее прислушиваться к мнениям клиентов и сотрудников, анализировать эту информацию. Правильные люди и успешная стратегия – ключ к выводу компании в лидеры на любом рынке. Действительно, вооруженные современными знаниями, целеустремленные, самостоятельно мыслящие сотрудники образуют очень подвижную и мощную силу. Возможно, в будущем не организации станут подбирать персонал, а работники будут выбирать те компании, в которых им комфортно, счастливо (комфорт и счастье включают множество мотивационных состовляющих). Профессионалы будут стараться работать в удобных организациях, и единственной возможностью найти и удержать высококлассных сотрудников станут гибкие формы работы. Мир стремительно меняется, и только компании, способные непрерывно улавливать эти изменения и перестраиваться под них, будут успешны!
Заключение.
Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее – организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).
Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достичь наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.
Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера. Эффективно работающие. Руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Список используемой литературы.
· Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004
· Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
· М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002
· Фуллер, Дон «Управляй или подчиняйся»
· Журнал «Менеджмент» №6.2005
Приложение
Типичная организация электронного офиса
. Характеристика коммуникационных сетей
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
