По выше изложенному можно сделать выводы, что в производственной стратегии − данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий. Суть системы «продукт-сервис» заключается в том, что организация вместо завершённых продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причём все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт-сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жёсткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.
1.2 Стратегия управления персоналом
Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово− маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», всё больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но всё чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. В стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей её долговременного развития.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации:[3]
• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.
• Оценка человека в организации (критерии, процедуры). Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента.
• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, чётко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях, а также лояльность персонала к организации.
• Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.
Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным четырём видам решений должны быть согласованы друг с другом. Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью общей корпоративной стратегии.
Стратегическая программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться программа действий. Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений. Упрощённый вариант такой программы представлен в табл. 1. Предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики. Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным.
Стратегическая программа, представленная в формате табл. 1, может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации. Таблица 1 Персонал: Стратегическая программа широкого действия (первичный формат).
Табл. 1.
Вид решения
Стратегические цели
Тактические цели
Конкретные подпрограммы действий
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров
Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем
Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации
План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации
2. Оценка персонала
Превращение системы оценки в систему «тренер-обучение»
Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента
Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчинённых. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы организации). Семинары по развитию менеджмента
3. Система вознаграждения (компенсаций)
Реализация принципа дифференцированного вознаграждения
Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала
Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации
4. Развитие менеджмента персонала
Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность
Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса
Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования
Сделаем по данному пункту основные выводы о том, что стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества.
1.3 Финансовая стратегия
Финансовая стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по использованию собственных и привлечённых внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финансовой стратегии, т. е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.
Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Поэтому в данном контексте, прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причём как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией, и, кроме того, через неё происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организацию.
Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по её разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.
Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.
В случае построения дерева стратегических целей организации, методика формирования финансовой ветви дерева, т. е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей:[4]
Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из четырёх уровней.
Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задаётся только одна интегральная или общая финансовая цель организации.
Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии.
На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии.
Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата финансовой стратегии.
Краткое описание базового формата.
1. Показатели корпоративной стратегии
Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем её ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно. Сводные стратегические показатели могут быть представлены в варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. Возможны и другие построения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.
2. Решения по оптимизации корпоративных финансов, Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идёт
именно о стратегический решениях, так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.
3. Финансово-инвестиционная стратегия
Прежде всего, по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.
Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своём полном объёме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьёзного анализа и обоснования.
Страницы: 1, 2, 3, 4
