Большая Энциклопедия Рефератов - Разработка стратегических альтернатив

Рефераты. Разработка стратегических альтернатив p> Таблица 2

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

7.3.4. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
- эффективность стратегии фирмы,
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

[pic] где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k
-число факторов в группе; [pic]j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; [pic] - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.

Таблица 3

Факторы конкурентного успеха

7.3.5. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ - КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc
Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис.
8).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый)- -5 -2, средняя (средний)- -2 +2, высокая (большой)- +2 +5.

[pic]

Рис. 8. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (смотри диаграмму рис. 9).

[pic]

Рис. 9. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал- электрик" - McKinsey

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 10).

[pic]

Рис. 10. Матрица "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4).

Таблица 4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

7.4. Управление портфелем СЗХ фирмы

7.4.1. Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное
"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу
Хофера (табл. 5). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ
B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ
E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка
(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 5

7.4.2. Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 6.
В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец
"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов
("вероятность""уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

7.4.3. Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных
СЗХ (иносказательно 2+2=5).
Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 7 в баллах

Таблица 6

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 7).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 7

Таблица оценки синергизма фирмы
| | |Дающие СЗХ | |
| | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-3 |Суммарная |
| | | | | |зависимость |
| |СЗХ-1 | | | | |
|Получающие |СЗХ-2 | | | | |
|СЗХ |СЗХ-3 | | | | |
| |Суммарный | | | | |
| |вклад | | | | |

7.4.4. Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
- краткосрочные перспективы роста ,
- долгосрочные перспективы роста ,
- краткосрочные перспективы рентабельности,
- долгосрочные перспективы рентабельности ,
- стратегическая гибкость набора СЗХ ,
- его синергизм .

Алгоритм комплексной оценки (табл. 8):

1.Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной
(КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ .
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 8

Комплексная оценка набора СЗХ
|Факторы |Рост |Рентабельность |Гибкость |Синер |Оценка |
| |КП |ДП |КП |ДП |КП |ДП |гизм |набора |
| |Р1 |Р2 |Р3 |Р4 |Р5 |Р6 |Р7 | |
| Оценка | | | | | | | |[pic] |
|факторов |R1[pic|R2[pic|R3[pic|R4[pic]P|R5[pi|R6[pic|R7[pic| |
| |]P1 |]P2 |]P3 |4 |c]P5 |]P6 |]P7 | |
|в баллах | | | | | | | | |
| Оценка | | | | | | | | |
|альтернат| | | | | | | | |
|ивных | | | | | | | | |
|наборов | | | | | | | | |
|*** | | | | | | | | |

8. Заключение

После того, как фирма разработала стратегию, она должна присупить к следующему процессу – реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

9. Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 [1, 2, 4, 8, 9,
11-18].
2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.:
ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].
3. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка,
1990 [2, 6, 8-11, 15].
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995
[1-7, 10, 11, 18].
5. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986 [1-3,5-
12,15].
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд.
–М.:Гардарики,1999
7. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ.
А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999
8. Менеджмент организации: Учебное пособие для студентов по спец.
«Менеджмент»/Гос.Комитет РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр. им.
С. Орджоникидзе/Под ред. Саломатина. –М.:ИНФРА-М,1996
9. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999
10. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при
Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,1998

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5