ООО «Совет по туризму и экскурсиям» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.
После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.
Исследуемая компания ООО «Совет по туризму и экскурсиям» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Совет по туризму и экскурсиям» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной организации можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Совет по туризму и экскурсиям» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной организации является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Совет по туризму и экскурсиям» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в ООО «Совет по туризму и экскурсиям» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент дипломного исследования, в организации ООО «Совет по туризму и экскурсиям» назрели следующие проблемы:
1. Проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата.
2. Проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2007-2009 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости разработки в организации новой более эффективной кадровой политики.
3.3 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики
организации
Для совершенствования кадровой политики ООО «Совет по туризму и экскурсиям» рекомендуется провести следующие мероприятия:
1. Многоуровневая аттестация кадров - необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением организации в целом. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Совет по туризму и экскурсиям».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:
- Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;
- Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до организации в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала;
- Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации ООО «Совет по туризму и экскурсиям» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества;
- Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и кадрового оснащения предприятия.
2. Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.
Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:
- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);
- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;
- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).
Для организации ООО «Совет по туризму и экскурсиям» необходимо создать два вида кадрового резерва:
- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;
- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.
Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:
- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;
- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;
- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;
- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.
3. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.
4. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.
Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.
Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
