Далее необходимо сказать о воздействии на инновационную деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать технологии производства, закупать более современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности.

Жизненный цикл услуги доступа в Интернет

Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (см. рис.).

Рис. 5. Жизненный цикл услуги

E - зарождение рынка;

G1 - стадия ускоренного роста;

G2 - стадия замедленного роста;

M1 - насыщение рынка;

M2 - зрелость рынка;

D1 - стагнация;  

D2 - провал.

В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится на стадии G1 – стадии ускоренного роста (обозначено «звездочкой»).

Темп роста рынка оказания услуг предоставления доступа в Интернет в настоящее время сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке обостряется.

2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

«Звезда» («);

«Знак вопроса» (?);

«Денежная дойная корова» ($);

«Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 6.

Темп роста рынка

относительно среднего

отраслевого рынка     

Доля рынка относительно главного конкурента

Рис.6 Матрица БКГ

Для анализа ОАО «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной телефонной связи. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет насыщения рынка традиционных услуг). На рассматриваемом рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой связи находится в позиции «Денежная дойная корова».

Если рассмотреть рынок предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО Центр Телеком на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг.

Стратегии роста компании

Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 11.

Рис. 7 Матрица Ансоффа

Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг). [6]

Вывод по аналитической главе

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:

› доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;

› расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

В целях улучшения реакции предприятия на динамику рынка услуг связи и поведение конкурентов, руководству организации необходимо разработать комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием.

3. Формирование стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

3.1 Выбор стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ОАО «Центр Телеком» являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).

При этом необходимо сохранять лидирующее положение на рынке предоставления услуг внутризоновой и местной связи на основе внедрения современных технологий.

Таким образом, общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Развитие и расширение своей доли рынка и увеличение прибыли за счет модернизации процесса предоставления и оказания услуг, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самому ОАО «Центр Телеком».

Перспективным для предприятия является также сотрудничество и представление совместных технологических решений с другими межрегиональными компаниями холдинга «Связьинвест» и дочерними компаниями ОАО «Центр Телеком».

Таким образом, стратегическим направлением в деятельности ОАО «ЦентрТелеком» в 2009 - 2013 годах будет работа, направленная на увеличение до 38,6% доли современных высокорентабельных телекоммуникационных услуг в общем объеме доходов компании - в первую очередь за счет дальнейшего развития доступа в сеть Интернет и новых сервисов, укрепления позиций Центр Телекома в корпоративном секторе. Также большое значение для компании будет иметь активизация работы в сегменте корпоративных клиентов с территориально-распределенной структурой, штаб-квартиры которых расположены в Москве. Кроме того, будет продолжена реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания. Большое значение будет иметь продолжение работы по увеличению доходов от услуг традиционной телефонии за счет эффективного управления тарифными планами и пакетирования услуг, а также дальнейшая модернизация существующей технической базы с целью развития приоритетных направлений коммерческой деятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6