• списочная (фактическая) численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют);
• явочная численность, т.е. число сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;
• структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);
• возрастная структура, т.е. соотношение групп персонала по возрасту;
квалификационная структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной под готовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);
• структура по полу, т.е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);
• профессиональная структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;
• структура персонала по уровню образования, т.е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Персонал организации условно подразделяется на следующие категории:
• руководители - лица, осуществляющие функции общего управления;
• специалисты - лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;
• технические исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.
Основные направления кадровой политики: кадровое планирование, включающее в себя три этапа:
1. оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;
2. оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:
1) Во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;
2) Во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;
3) Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
4) Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:
- маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;
- маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест; набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;
5) В-пятых, определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;
6) Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;
7) Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:
- во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации но вого работника - "адаптационной стажировки", щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к "адаптационному шоку" и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
- во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с "писаными и неписаными" правилами, традициями, корпоративным духом;
8) Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
9) Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
10) Профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:
Создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
Результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности; оценка персонала, что предполагает:
- во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;
- во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров;
11) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
12) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;
13) Организация информации о кадрах, что предполагает:
- Ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;
- Обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;
14) Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;
15) Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;
16) Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Страницы: 1, 2, 3, 4
