В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

2. Аналитическая часть

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Рассмотрим кадровую политику на примере ЗАО «Ферост».

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «Ферост»

Сокращенное наименование: ЗАО «Ферост»

Место нахождение: г. Пермь, ул. Норильская, 8

Юридический адрес: г. Пермь, ул. Норильская, 8

Телефон: 236-98-22, 236-98-24

«ОАО Ферост» – головная организация, находится в Москве.

Закрытое акционерное общество «Ферост» является управляющей компанией сбытовой системы сервисной металлоторговли, включающей в себя региональные представительства в городах Екатеринбург, Краснодар, Новороссийск, Воронеж, Волгоград, Самара, Пермь, Москва.

Компания создана 12 лет назад – 13 июля 1997 года.

ЗАО «Ферост» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.

В рейтинге металлоторгующих компаний России за 2007 год, ОАО «Ферост» занимает 11 место. Рейтинг является экспертной оценкой и составляется по объему складских закупок, показатели среди филиалов суммируются.

Клиентам компании предлагается ряд сервисных продуктов:

·        транспортно-экспедиционное обслуживание

·        раскрой металла

·        консультационное обслуживание.

Основной целью работы компании является организация эффективной системы обслуживания, базирующейся на следующих основополагающих принципах:

·        налаженная система предоставления клиентам сервисных услуг;

·        индивидуальный подход к обслуживанию клиентов с целью экономии их времени и средств;

·        постоянная направленность на повышение качества обслуживания клиентов, обеспечение наиболее полного удовлетворения их потребностей в сервисных услугах, развитие базы для дальнейшего совершенствования предоставляемых услуг, разработка новых для рынка продуктов и услуг.

В основе деятельности компании оптовая продажа, но также существует розничный отдел со средней ценовой политикой.

кадровый политика разработка резерв

2.1 Методика анализа кадровой политики

В штате ЗАО «Ферост» 80 сотрудников. Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются инженеры коммерческого отдела.

Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.

Менеджмент ЗАО «Ферост» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО «Ферост», а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать кадровую политику, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В ЗАО «Ферост» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается инспектор отдела кадров. Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ЗАО «Ферост»:

1.     Подбор кандидатов через знакомых. За год работы компании на данные вакансии было принято 7 человек, из которых 2 человек (28,5%) были найдены именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации. Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2.     Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ. Через СМИ на работу в компанию за 2007 год было принято 5 человек (71,5%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

3.     Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1.     Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

2.     Поиск кандидатов.

3.     Оценка кандидатов (на основании резюме, анкеты и собеседования)

4.     Проверка кандидата службой безопасности

5.     Финальное собеседование и принятие решения.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников.

Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ЗАО «Ферост» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ЗАО «Ферост»:

·        знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

·        вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

·        обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

·        разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

·        На собственном примере демонстрировать образец исполнения

·        должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

·        Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

·        способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

·        с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ЗАО «Ферост», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок.

Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ЗАО «Ферост» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация – это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

Страницы: 1, 2, 3, 4