1) сбор и анализ внутренней и внешней информации, которая касается объекта контролинга;
2) выявление и ликвидация «узких мест» на предприятии;
3) своевременное реагирование на появление новых шансов и возможностей (выявление и развитие сильных сторон);
4) обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мероприятий по их нейтрализации;
5) выявление резервов снижения себестоимости продукции;
6) оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета, операционного и административного контроля;
7) разработка стратегии развития предприятия и координация работы по планирования производственно-хозяйственной деятельности;
8) анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных и выработка на этой основе предложений по корректировке планов или устранение преград на пути их исполнения;
9) обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и полномочий согласно с возложенными на них обязанностями;
10) предоставление рекомендаций структурным подразделениям предприятия в процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов, систем;
11) проведение внутреннего консалтинга и разработка методического обеспечения деятельности отдельных структурных подразделений;
12) проведение внутреннего аудита и координация своей деятельности с действиями независимых аудиторских фирм во время внутреннего (в том числе санационного) аудита предприятия с целью обеспечения оптимальных условий, благодаря которым аудиторские фирмы могут с доверием положиться на выводы службы внутреннего аудита, избегая дублирования усилий. Из приведенных задач контролинга вытекает необходимость его введения на предприятиях, которые переживают финансовый кризис. На таких предприятиях деятельность служб контролинга должна сосредоточиться на трех направлениях: внедрение (или повышение эффективности функционирования) системы раннего предупреждения и реагирования, цель которой – ускорение выявления кризисных явлений и обеспечение внедрения адекватных мероприятий для их преодоления; разработка эффективной санационной концепции и плана санации, которая должна осуществляться в тесном сотрудничестве с внешними экспертами; контроль за реализацией плана санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов с соответствующим корректированием плана. Решение определенных задач осуществляется в ходе исполнения службами контролинга своих функций (рис. 3.3) и использовании специфических методов контролинга.
Рисунок 3.3 – Классификация функций контролинга
Сущность контролинга вытекает из его функций. До сих пор исследователи не разработали единых подходов к толкованию и классификации функций контролинга. Однако в теории и практике к функциям контролинга относят следующие:
1) формирование информационных каналов и информационное обеспечение предприятия;
2) координация планов и деятельности;
3) стратегическое и оперативное планирование;
4) контроль, ревизия и внутренний аудит;
5) методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.
6) В зависимости от исполняемых функций различают два вида контролинга: стратегический и оперативный.
3.3 Примеры проведения антикризисного управления и профилактических программ финансового оздоровления
3.3.1 Смоделированные ситуации, способные применить антикризисное управление
Проблема 1: В Россию каучук доставляется из Вьетнама. На его транспортировку уходит от двух до четырех месяцев – быстрее никак не получается. При этом срок хранения сырья ограничен шестью месяцами с момента производства. Потом оно начинает гнить и может быть продано разве что по бросовым ценам. Конъюнктура на рынке натурального каучука становится все хуже – его искусственный заменитель обходится потребителю на 20% дешевле, хотя чуть больше года назад сырьевой аналог стоил в полтора раза дороже.
На рынке действуют 5-7 основных поставщиков натурального каучука, предлагающих товар стандартного качества по схожей цене. Выделиться на их фоне крайне сложно. Любое конкурентное преимущество в способах доставки товара или подходах к заказчику, которое с трудом удается достичь компании-импортеру, моментально копируется другими участниками рынка.
Но потребителям каучука, естественно, нет никакого дела до этих проблем. Им бы решить свои – в прошлом году в шинной отрасли разразился кризис перепроизводства, и его последствия еще дают о себе знать. Заводы сократили закупки и постоянно добиваются снижения цены от поставщиков каучука. Клиент готов оплачивать поставки лишь с отсрочкой в один месяц – и это еще не худший вариант. Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом.
Острейшая конкуренция и нелояльность потребителя, избалованного преизбытком предложения, привели к тому, что рентабельность бизнеса упала до 2%. Для исправления ситуации были испробованы все доступные способы – от оптимизации логистики до таких, казалось бы, безотказно действующих в России мер, как откат заказчику крупной партии товара. Но к сколько-нибудь заметному результату это не привело.
При всем этом натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. Причем львиная доля его потребителей закупают именно вьетнамский продукт – их устраивает низкая цена в сочетании с неплохим качеством. Так что назвать этот рынок заведомо бесперспективным, с одной стороны, нельзя, с другой – в условиях работы компании-импортера определенно нужно что-то менять. Остается понять: что и как.
Решение проблемы:
1) Необходимо заняться поиском новых логистических схем.
2) Провести оценку эффективности поставок, по результатом которой целесообразно отказаться от части закупаемого сырья.
3) Возможно договориться с несколькими конкурентами по поводу некоторых совместных акций.
4) Рассмотреть возможность получения инвестиционного займа для покупки шинного предприятия вблизи мест поставки сырья из-за границы.
Проблема 2: Российская компания, выпускающая товары для детей, считается одним из ведущих игроков на рынке. По мере расширения бизнеса она столкнулась с внутриорганизационными проблемами. Как справиться с ними и при этом сохранить семейную атмосферу в компании? На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники «детского» рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов.
Чтобы увеличить прибыль, компании пытаются оптимизировать внутренние бизнес-процессы, совершенствуя логистику, дистрибуцию и т. д. Многие задумываются о диверсификации. К примеру, сегодня основная цель Компании – создать розничную сеть, куда вошли бы как ее собственные магазины, так и магазины-франчайзи.
Ежегодно штат Компании увеличивается почти в полтора раза. Это негативно сказывается на ситуации внутри фирмы. Раньше в Компании была линейно-организационная структура, и никаких проблем не возникало. Однако расширение ассортиментного ряда и рост товарооборота привели к появлению дополнительных управленческих звеньев. Одно из них – продакт-менеджеры, отвечающие за продуктовые направления. В результате Компании пришлось решать вопрос, как разграничить компетенции продакт-менеджеров и функциональных директоров. Главная задача продакт-менеджера – управление ассортиментом, а функциональный отдел отвечает за продажи, контроль качества и доставку. Компании необходимо организовать взаимодействие этих двух подразделений – в противном случае деятельность продакт-менеджеров оказывается малоэффективной.
Сначала руководство Компании попыталось перейти на матричную оргструктуру, которая подразумевает подчинение функциональных отделов продакт-менеджерам. Но эта система в Компании не прижилась. «Функционалы» не считали продакт-менеджеров начальниками. Кроме того, в их руках были сосредоточены основные бюджеты, так что продакт-менеджеры просто не имели рычагов, позволяющих влиять на ситуацию. Окончательное решение по каждому "горячему" вопросу принималось единолично гендиректором компании, что противоречило самой идее матрицы.
В настоящее время Компания пытается наладить взаимодействие подразделений другими способами, в частности внедряя корпоративную информационную систему ERP. При этом руководство Компании не хочет поступиться сложившимся демократическим стилем управления, считая его одной из корпоративных ценностей. Система ERP может привести к формализации бизнес-процессов и как следствие – к ужесточению контроля за исполнением функций.
Решение:
1) Не следует злоупотреблять укреплением семейной атмосферы в компании (это более удобно маленьким компаниям).
2) Освободить руководителя от некоторых функций оперативного управления, делегировать их на нижестоящие уровне. В частности, возможно создать отдел контроля, который может заниматься фиксацией разного рода нарушений.
3) Возможно создание нескольких стратегических бизнес единиц: выделение направлений по продуктовому признаку.
4) Сформировать комплексный механизм информирования сотрудников о текущем состоянии дел в компании.
Проблема 3: В компании «Сан» хотят, чтобы ее филиалы и подразделения перестали быть «удельными княжествами», наладили информационные потоки и использовали их для повышения качества работы и привлечения новых клиентов. Как создать эффективную систему коммуникаций?
Долгое время новосибирская «Сан» пользовалась всеми преимуществами небольшой компании: сотрудники друг друга знали, ключевые проекты обсуждались коллективно, цели, которые компания ставила перед собой, были всем известны. Но за последние полтора года «Сан» открыла четыре филиала, увеличила численность работников почти в шесть раз – с 20 до 170. В результате оказалось, что внутренние связи предстоит отлаживать заново. Подразделения стали узнавать о важных событиях с опозданием, не спешили делиться новостями о своих проектах и реагировать на информацию о проектах коллег, что привело к ряду досадных сбоев. Например, когда в ассортименте компании появилась новинка – принтер для печати на ткани, коммерческий отдел продал партию в рекордные сроки. Однако радовались успеху недолго. Сервисный центр вовремя не распространил информацию о том, что расходные материалы к этой модели – дефицит. Клиенты, купившие принтер, убедились в этом на собственном опыте.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
