Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.
3.9. Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существуют два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект устройства организации, более фундаментальный, — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчинёнными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчинённых. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи —организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент.[1, с. 308]. При этом делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. Необходимо отличать понятия полномочий и власти. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Существуют определенные принципы делегирования полномочий: 1. Принцип диапазона контроля: существуют определенные нормы управляемости, в соответствии с которыми, необходимо устанавливать численность подчиненных одному руководителю. 2. Принцип фиксированной ответственности: ответственность не делегируется. 3. Принцип соответствия прав и обязанностей: предоставленные исполнителю права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на него обязанностей. 4. Принцип передачи ответственности на более низкий уровень: передача полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкий уровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных задач. 5. Принцип отчетности по отклонениям: подчиненный обращается к руководителю только в случае появления отклонений от выполнения поставленных перед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует. 6. Принцип единоначалия: у подчиненного должен быть только один начальник.
Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены. Существуют два типа отношений между уровнями полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право принимать решения единолично. Работники, имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми, они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен для предоставления компетентной консультации по различным вопросам. Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника.[2] Выбор структуры. Существуют различные виды структур управления организации: линейная, функциональная, линейно-функциональная, адаптивная и дивизиональная. Линейная структура обеспечивает принцип единоначалия, но при этом нагружает руководителя выполнением обязанностей, требующих различных навыков, что снижает эффективность его работы. Функциональная структура предусматривает деление организации на отдельные функциональные блоки, что обеспечивает специализацию работ. Линейно-функциональная структура основана на делении организации по функциям, при этом каждый из блоков управляется по линейной системе, то есть при сохранении принципа единоначалия. Адаптивная структура применяется в отраслях с высокой скоростью инновационных процессов, что требует большой мобильности организации. Возможно создание проектной организации, которая создается для реализации конкретного проекта, и матричной при совмещении проектной и функциональной структуры. Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Применяется для больших предприятий, когда традиционная структура уже не в состоянии справляться со своими функциями. "Автошкола — СТМО" имеет линейно-функциональную структуру управления (рис. 1, с. 8). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителей высшего уровня.
В "Автошколе — СТМО" имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности. 5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательные свойства бюрократической системы: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. При выборе оптимальной структуры управления рассматривают следующую последовательность разработки структуры: 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Структура "Автошкола — СТМО" по горизонтали делится на следующие блоки: финансы и эксплуатация. Линейными подразделениями являются финансы и эксплуатация, а остальные подразделения являются штабными, так как их деятельность является вспомогательной для руководства НОУ. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель подразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства. Выделим цепь подчиненности по одному из блоков на примере методиста: директор
( заместитель директора по учебной части
( старший методист
( методист Линейными полномочиями обладают директор, заместители директора по учебной части и по транспорту, главный бухгалтер, старший методист и старший МПОВ. Штабными полномочиями обладает инспектор по кадрам, преподаватели по ПДД, автослесарь, механик и мастера производственного обучения вождению (МПОВ). 3.Определение должностных обязанностей. Для этого используется должностная инструкция, которая предполагает определение задач, а также возможности использования материальных средств и людей. Устанавливает по каждому рабочему месту конкретные задачи, полномочия и ответственность. Для примера рассмотрим должностную инструкцию для заместителя директора по учебной части. Должностная инструкция заместителя директора по учебной части. 1. Наименование должности: заместитель директора по учебной части. 2. Должностная цель: планирование, организация и обеспечение учебного процесса по программе подготовки водительских кадров категории "В". 3. Должностные задачи:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
