Работники отдела снабжения подсчитывают, сколько и каких материалов потребуется заводу на следующий год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода.

После того как материалы получены, они поступают в производственные цехи — главное подразделение завода. Именно здесь происходит превращение материалов в новые изделия. На машиностроительном предприятии есть, например, литейные цехи, в которых сложные корпуса машин и детали отливаются из расплавленного металла; цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными для машиностроительного предприятия являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов или колес; цехи гальванических и лакокрасочных покрытий, где происходит никелирование или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы машин и сами машины.

Руководит работой всех основных цехов производственный отдел. Он непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали графики изготовления деталей, чтобы детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры. Когда машина сходит с конвейера, она проходит испытания, проверяется отделом технического контроля и поступает в отдел сбыта — на склад готовой продукции. И если заданное количество машин поступило на склад вовремя — значит, завод выполнил производственный план. Затем отдел сбыта организует реализацию изготовленной продукции.

Все сведения о ходе производства и реализации продукции непрерывно поступают в плановый отдел, который следит не только за выполнением плана, но и за соблюдением установленных заводу экономических показателей. Но плановый отдел имеет дело только с плановыми цифрами, а реальные доходы и расходы завода подсчитывают финансовый отдел завода и бухгалтерия. Они оплачивают счета за материалы, получают деньги за реализованные машины, ведут расчеты и выдачу заработной платы, имеют дело с банками, — то есть оформляют все денежные операции.

Завод будет работать хорошо, если надежно и четко работает все станочное оборудование, следовательно, его нужно вовремя ремонтировать, заменять изношенное или устаревшее. Для этого есть отдел главного механика. А чтобы приводить станки и машины в движение, нужна электроэнергия. Она нужна для электроплавильных печей, сварки металла, гальванических операций, работы вентиляционных устройств и, наконец, просто для освещения цехов и рабочих мест. Кроме электроэнергии цехам требуются горячая вода, водяной пар, сжатый воздух. Работой всех электрических подстанций завода, а также котельных, компрессорных установок руководит отдел главного энергетика.

Какое бы оборудование ни было установлено на заводе, какая бы технология ни применялась, в конечном счете, успешная деятельность предприятия зависит от работы заводского коллектива. Для работы с кадрами на заводе есть отдел управления персоналом.

Управленческий персонал делится на инженерно-технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим – лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции (бухгалтер, кассир, диспетчер и т.д.

К специалистам относят научных работников, инженеров, техников, экономистов и других, осуществляющих разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.

К рабочим относят работников машиностроительного предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных (те, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции) и вспомогательных (рабочие, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающие в основных цехах).

Младший обслуживающий персонал (МОП) – работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а также другие подсобные рабочие.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих. Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности сначала производятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию (Приложение Д).

Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Как уже указывалось выше, выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными функциями управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Существующие связи функциональных взаимодействий, возникающие при реализации функций управления, продемонстрированы в приложении Е.

Организационная структура ОАО «Сибирь» по принципу своего построения является линейно-функиональной (Приложение Ж). Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Один из таких примеров и есть линейно-функциональная структура. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Но все-таки для данной отрасли и данного предприятия линейно-функциональный тип организационной структуры является оптимальным и имеет следующие преимущества:

– внутренние организационные связи ясно очерчены;

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

– система управления и контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Закончить разработку организационной структуры целесообразно разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности. Правильно составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение желаемого результата. Положение по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство подразделением, межфункциональные взаимодействия. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ может превратиться в «бюрократическую помеху».

Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. Должностные инструкции утверждаются вышестоящим прямым начальником и должны содержать следующие разделы:

– общие положения;

– объем работы и её качество;

– принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры (специалисты), методы решения задач;

– право и ответственность;

– взаимодействия с другими подразделения, руководством, подчиненными;

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положение о производственном отделе машиностроительного предприятия «Сибирь» находится в приложении И, должностная инструкция начальника производственного отдела – в приложении К.

3. Анализ организационной структуры управления

Среда управления представляет собой совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы предприятия, на эффективность менеджмента.

ОАО «Сибирь» существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8