Как лучше сообщить сотруднику об увольнении? Можно использовать следующий алгоритм. В начале беседы поблагодарить подчиненного за работу в команде. Затем объяснить, чем вызвано сокращение – например, необходимостью минимизации издержек. При завершении беседы можно использовать так называемый прием «поглаживания»: сообщить о рекомендациях, которые будут даны сотруднику, или о размере выходного пособия. Таким образом увольняемый настроится на позитивный лад. Этот прием хорош и в случаях, когда сотрудница разрыдалась в ответ на известие об увольнении или же сотрудник встревожен сверх меры. Бывшим подчиненным необходима поддержка, например, можно напомнить им об их заслугах перед организацией, и выразить уверенность: с таким профессиональным опытом работы они быстро найдут новое и не менее достойное место работы.
Не менее важным является взаимодействие с оставшимися в коллективе сотрудниками. Их необходимо не только поддержать на этом этапе, но и воодушевить на новые трудовые подвиги. В такие моменты в коллективе существенно возрастает роль руководителя. Он должен показать подчиненным на своем примере, что кризис, несмотря на все трудности, вещь преодолимая, и надо продолжать работать, не покладая рук, для общего блага.
Вывод: кризис заставляет всех, и в первую очередь руководителей, работать по-новому, придумывать что-то такое, что позволит пережить это сложное время. Особое внимание в условиях кризиса руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого невозможно продвижение организации вперед, - своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя, таких как харизма, и различных средств коммуникации – например, рассылка электронных писем. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководств и станет работать с полной отдачей.
3.3 Управление персоналом в США и Японии
Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.
Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов. В отношении цели функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации, а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.
В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.
В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности - антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы.
Заключение
В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.
Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.
Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.
Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.
Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.
Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.
Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.
Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.
Активную позицию при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и общественные организации. Применение ими мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.
Список литературы:
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2006.
2. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993
3. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,1999
4. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2003
5. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988
6. Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА -М, 2005.
7. Коул. Управление персоналом в современных организациях. Учебник. 2006.
8. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005
9. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2003
10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Управление персоналом, Издательство Смольного университета, 2000
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2007
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
13. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003
14. http://www.top-personal.ru. Опарина Н.Н., Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом 2009, №7
15. http://www.description-job.ru
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
