Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты.
Во-вторых, сотрудник, которого принимают для выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь «не так» блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.
Затяжной, излишне детальный контроль завершает кругооборот ошибочного управления. Когда текущий контроль отсутствует, и ошибки выявляются потом, руководитель оправдывается: «Но я же все совершенно точно объяснил. Если после этого еще и контролировать, то мне проще все сделать самому». Так проявляются «самодельщики» – противоположность руководителям.
4.4 Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования
Делегирование дает возможность многим рядовым сотрудникам сделать позитивные шаги. Они получают шанс дальнейшего роста. Они могут непосредственно использовать информацию, которой владеют в силу своей профессиональной деятельности, а не направлять ее «наверх» (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается.
Это делегируйте всегда:
Мелкие дела. До 80% усилий и времени дают только 20% результатов.
Сбор информации. Вам платят за умение увидеть общую картину.
Постоянные поручения.
Замещения. Невозможно одновременно быть в нескольких местах.
Избегайте делегировать:
Долговременное планирование и целеполагание. Предвидение - ваша функция.
Оценку деятельности, дисциплины и наложение взысканий.
Решение политически окрашенных ситуаций.
Решение в конфиденциальных или щекотливых ситуациях.
Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллектуальных задач вырастает и из того, что сегодня организации располагают очень хорошо подготовленными людьми, они, как правило, много знают и могут. Циничны действия «тех наверху», кто настаивает на необходимости подготовки и требует ее официального подтверждения, а потом лишает «нижних» возможности ее использовать и доказать на деле. Немало управленческих трудностей на предприятиях и в организациях коренится в том, что многие люди могут больше того, что они делают в реальных условиях. Их реакция - «недостаток желания». Они не имеют мотивов и выполняют работу без интереса и чувства ответственности.
4.5 Ошибки при делегировании
Основными ошибками при делегировании полномочий являются следующие:
1. Неумение объяснять. Когда руководитель дает поручение своему подчиненному, то, как правило, в конце он задает стереотипный вопрос: «Вы все поняли?». Это гарантия получить в ответ «Да», хотя исполнитель понял далеко не все. Здесь срабатывает рефлекс самозащиты от привычного: «Я же Вам русским языком все объяснил!» и т.п. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Ответственность за непонимание подчиненным задания руководителю следует взять на себя. А задаваемый вопрос должен звучать примерно так: «Достаточно ли полно и понятно я объяснил Вам свое задание?». Это дает человеку возможность не роняя своего достоинства задать уточняющие вопросы.
2. Экономия времени на объяснение задания. Даваемое поручение у руководителя уже полностью сформировалось и кажется ему очевидным во всех своих вариантах. Чем более бегло руководитель проговаривает поручение, тем чаще потом исполнитель будет обращаться к нему за уточнениями в случае нештатных ситуаций, либо на свой страх и риск может совершить немало ошибок. И наоборот, чем подробнее и тщательнее руководитель обсудит с сотрудником его задание во множестве вариантов, тем меньше в дальнейшем он будет отвлекаться на мелкие разъяснения.
3. Остерегайтесь несанкционированных заданий, или, по образному выражению одного американского менеджера, «обезьян»! Он рассуждал так: «Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу «обезьян» - больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности же он хочет только одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы вместо него мучились вы. Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получал своих «обезьян» назад.
4.6 Обратное делегирование
Вас прельщает роль привратника вышеописанного обезьянника? Или роль «незаменимого» управляющего, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?» Лучше об обратном делегировании наверно и не скажешь. Плохо, что есть управляющие, которым обязательно надо посадить всех «обезьян» на свои плечи, и которые даже сами регулярно выходят на охоту за «обезьянами».
Основные причины обратного делегирования:
- подчиненный не хочет рисковать,
- подчиненный не уверен в себе, но эта уверенность может прийти только с опытом и знаниями,
- подчиненный не обладает необходимой информацией и возможностями для того, чтобы успешно справиться с порученным делом,
- руководитель хочет, чтобы «в нем нуждались»,
- руководитель не умеет говорить «нет» в ответ на просьбы о помощи.
4.7 Оптимальный алгоритм делегирования
1. Сообщите суть задания. Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов вы ожидаете.
2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием. Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения.
3. Определите нормативы. Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и выполнимыми.
4. Предоставьте полномочия. Вы должны предоставить работнику полномочия (власть), необходимые для выполнения им задания без помех или отказов со стороны других работников.
5. Окажите поддержку. Определите ресурсы, необходимые вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте их ему. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и других ресурсов.
6. Получите согласие. Повторите, что именно вы хотите и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное задание.
Ниже приводятся некоторые типичные приемы делегирования, расположенные в порядке возрастания мотивации:
- официальное поручение подчиненному временно решать отдельные вопросы от своего имени. Стимул - «оправдать доверие»,
- постоянная, фиксированная передача части полномочий с расчетом на развитие инициативы,
- поручение работнику участвовать в работе комиссий и совещаний на вышестоящем уровне,
- поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос,
- поручение доложить самостоятельно (без своего руководителя) вопрос вышестоящему руководителю,
- поручение выступить с ответственным докладом или сообщением на вышестоящем уровне,
- поручение выступить в печати, по телевидению или радио с рассказом о работе коллектива,
- поручения, выходящие за рамки обычных заданий, особенно, если они находятся на контроле в вышестоящих инстанциях,
- поручение почетных заданий.
Можно ли делегировать не контролируя? Нет. Контроль - это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответственности и вдвойне мотивирован. Контроль должен уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать также текущее наблюдение за ходом производства и контроль за его результатами с тем, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.
Заключение
Возникает задача повышения продуктивности работы руководителей и специалистов предприятия. Это масштабная задача, которая включает в себя множество направлений (подбор и расстановка кадров, повышение их квалификации, мотивация, совершенствование стиля и методов руководства, внедрение НОТ, повышение качества принимаемых решений, совершенствование техники личной работы, применение информационных технологий, выращивание талантов и т. д.).
Из этого множества мы выделяем два важных направления:
1) технологизация управления
2) применение эффективных технологий персонального планирования и учёта деятельности руководителей и специалистов (так называемого тайм-менеджмента).
Внедрение на предприятии управленческих нововведений не в виде отдельных задач или схем, а в виде современных управленческих технологий может существенно повысить продуктивность менеджеров. Прежде всего, за счёт строгой регламентации процессов управления и наведения порядка. Мы верим, что подобно тому, как передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках иерархии. Технология тайм-менеджмента, прежде всего, экономит их время. Это ведёт к росту продуктивности менеджеров.
Построение эффективной организационной структуры управления предприятием возможно в том случае, если на корпоративном уровне регулярно планируется и учитывается деятельность руководителей и специалистов. Если осуществляется сопоставление потока решаемых менеджерами задач с «пропускной возможностью» подразделений. Другими словами, решение проблемы построения оптимальной организационной структуры - это решение проблемы оптимальной загрузки рабочими заданиями подразделений и должностных лиц предприятия.
В такой постановке проблема построения организационной структуры предприятия ещё не решалась (в известных методиках реализуется функциональный подход, суть которого заключается в распределении функций управления между подразделениями предприятия).
Список литературы
1. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000;
2. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2002.
3. Мильнер Б. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999 и др.
4. Мильнер Б. 3., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983; Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998 и др.
5. Организация процессов управления / Под общ. ред. Г. X. Попова. М.: Экономика, 1975;
6. Попов Ю.В. Общий менеджмент/ Кемерово: изд-во «Кузбассвузиздат», 1998г.;
7. Системный анализ и структуры управления / Под ред. B. Г. Шорина. М.: Знание, 1975;
8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003;
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе.
10. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент, 2002. C. 76 92.
Страницы: 1, 2, 3, 4
