1. Звичайно, так – 30 %;
2. Переважно, так – 55 %;
3. Переважно, ні – 13 %;
4. Звичайно, ні – 2 %.
Звичайно, на практиці управлінцям може бути видніше стосовно інших питань управління, однак щодо значення та місця конфлікту існує однозначний зв’язок. І тому виглядає дуже дивним, що тільки 2 % опитаних вважають, що конфлікт не є тимчасовим явищем і організація насправді є конфліктна. Це є надзвичайно великою проблемою з міркувань надважливості управління конфліктами, враховуючи вплив, який вони здійснюють на організацію. Така ситуація звичайно має ґрунтовні передумови, які можна так узагальнити:
1. в організаціях переважає психологічний підхід стосовно розуміння конфлікту та його ролі;
2. на підприємствах відсутня система управління конфліктами і, крім того, керівники не вбачають потреби у такій системі;
3.коли керівна система все таки стикається із конфліктами управління ними не розглядається у вигляді основної цілі;
4.керівники не надають важливого значення впливу конфліктів на результативність;
5.стосовно конфліктів існує стереотипне мислення, яке вимірюється другорядністю, дріб’язковістю, неперіодичністю, простотою сприйняття цього явища;
6.у керівників існує абсолютна впевненість у повному контролі будь-якої ситуації, яку
7.можна охарактеризувати як конфлікт.
Отже, можна вважати, що сучасний підхід до управління конфліктами є принаймні неадекватним справжньому значенню конфліктів, яку вони виконують, і тому існує потреба у формуванні певної системи управління конфліктами, переосмислення їхнього значення на практиці.
Як підтвердження проблем щодо управління конфліктами є виявлення поглядів стосовно взаємозв’язку між конфліктами та організаційними змінами будь-якого типу, навіть найменшими.
Якщо розглядати конфлікт як причину змін, то очевидним є те, що організація, будь-який її елемент, будь-який працівник є іншими після конфлікту, ніж до його виникнення. Однак так вважають тільки 4 % респондентів, а більшість (68 %) схильні вважати, що зміни можуть відбуватись залежно від виду конфлікту.
Можна ствердити, що обраний стиль управління підприємством, загалом, формуватиме і ставлення до управління конфліктами, зокрема. Для того, щоб це відстежити доцільно виділити певні ознаки:
1.загальне ставлення до конфліктів на підприємстві;
2.значення керівника у розв’язанні конфлікту, стороною якого він не є;
3.вибір, який здійснюють керівники на користь управління, вирішення, подолання.
Для безконфліктної взаємодії керівників і персоналу в готелі «Козацький» використовуються наступні методи та умови:
1. Відбувається стимулювання до добросовісного виконання своїх обов'язків (в основному матеріальне);
2. Проводиться спільний відпочинок для зняття психологічної напруженості в колективі (спільне святкування свят, корпоративних вечорів та спільні поїздки куди-небудь);
3. При виникненні важливих проблем, персонал інформується керівником - менеджером, якщо можливо, надається допомога при їх вирішенні;
4. Відбувається заохочення ініціативи, яка сприяє ефективній діяльності готелю;
5. Якщо менеджер ставить перед підлеглими якесь завдання, то забезпечує необхідними засобами для її виконання;
6. Менеджери і дирекція не ставлять перед персоналом завдання, які не відповідають їх можливостям;
7. Оцінка результатів діяльності співробітників дається тільки після достатнього вивчення підсумків;
8. Розмова з приводу критики починається з позитивних аспектів діяльності;
9. Якщо менеджер допустив помилки, то намагається не звинувачувати у цьому підлеглих (по можливості);
10. Керівництво готелю дотримується наступного правила: менше помилок - менше конфліктів, менше покарань - менше проблем.
Для безконфліктної взаємодії персоналу з гостями в» готелі Козацький» використовуються наступні способи і правила:
1. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) дотримується елементарних правил ввічливості (здрастуйте, спасибі, будь ласка, до побачення і т.д.);
2. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) намагається задовольнити потреби в товарі навіть самих примхливих і прискіпливих гостей готелю;
3. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) при взаємодії з гостями проявляє ввічливість і поступливість.
При вирішенні розбіжностей з підлеглими, менеджер (директор) використовує наступні методи:
1. Щоб уникнути невірного рішення, менеджер (директор) у конфлікті обов'язково вислуховує підлеглого;
2. Менеджер (директор) не доводить конфлікт до його загострення, так як його складніше вирішити. У результаті загострення погіршуються міжособистісні відносини, підвищується рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів з-за взаємної грубості;
3. При вирішенні конфлікту менеджер (директор) дотримується дистанції по відношенню до персоналу, тобто звертається на "Ви", зворотне є фактичним приниженням і співробітники відповідають тим же;
4. Під час конфлікту менеджер (директор) не підвищує голос на підлеглого, так як грубість вважається ознакою не володіння даною ситуацією, собою, а спокій менеджер (директор) посилює в очах підлеглого справедливість вимог;
5. Якщо менеджер (директор) не правий у конфлікті, то він поступається підлеглому, при цьому вказує, що підлеглий також допустив помилки;
6. Менеджер (директор) не затягує конфлікти з підлеглими, так як відбувається втрата робочого часу і сил, а також все це загрожує взаємними образами та недомовками.
Обслуговуючий персонал готелю при вирішенні конфліктів з керівництвом намагається виконувати наступні рекомендації:
1. Не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації;
2. Намагатися не поступатися в головному;
3. Пропонувати кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягати на одному;
4. Не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість;
5. Викликати менеджера (директора) на відверту розмову;
6. Якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику;
ВИСНОВОК
Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів. Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника Конфлікт змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.
Завдяки проведеному дослідженню результати свідчать про таке:
1.конфлікт і досі на практиці сприймають здебільшого як негативне явище;
2. конфлікт не розцінюють як постійний процес та явище, що характерне для будьякої організації;
3. управління конфліктами не розглядається як важливий процес, який потрібно виокремлювати;
4. конфлікт і досі асоціюють переважно з психологічними проблемами між працівниками;
5. на підприємствах не існує чіткої та зрозумілої системи управління конфліктами;
6. управління конфліктами часто асоціюють із подоланням конфліктів, конфлікт вважають вирішеним часто тоді, коли подолані зовнішні прояви конфлікту, чи відновлені взаємозв’язки між працівниками чи структурними елементами організації;
7. конфлікт не вважають важливим та визначальним у впливі на діяльність підприємства та на зміни, які він може спровокувати.
Також абсолютно зрозумілим є те, що керівники не обирають найефективнішого стилю керівництва для управління конфліктами, яке відповідало б найефективнішому стилю керівництва, загалом.
Як стало також зрозумілим керівники не виділяють як окреме поняття управління конфліктами, тому можна ствердити, що такі поняття, як: подолання, вирішення, розв’язання, управління, здебільшого для керівників є одним і тим самим.
Все вищезазначене свідчить про те, що існує багато перешкод для формування не тільки ефективної системи управління конфліктами, а просто такої системи. Оскільки така система могла слугувати додатковою конкурентною перевагою чи могла б підсилювати існуючі переваги, а також, зрештою, підвищити конкурентоспроможність підприємства, дослідження в цій сфері та практична реалізація їх результатів виглядають необхідними.
Завдяки характеристиці і аналізу проведених в даній роботі були виконані такі завдання і мета:
1. розкрито суть поняття "конфлікту";
2. вивчено моделі конфліктів;
3. досліджено методи управління конфліктами в організації;
4. проаналізовано особливості управління конфліктами в організації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. — М.: Юнити, 1999. – 317с.
2. Бестужев І.В. Соціальний прогноз і соціальне нововведення. // Соціологічні дослідження. 2003. № 8. С.87-93..
3. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.
4. В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2.
5. Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. – http://www.konfliktmanagement.ru
6. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992
7. О.Т.Лебедєв, А.Р.Каньковская «Основи менеджменту», Сп-б - 1998, «Мім».
8. Поляків, В.Г., «Людина у світі керування» - Новосибірськ: Наука, 1992.
9. Попов, А.В., «Теорія організації американського менеджменту» - М.: із МГУ, 1991.
10. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru
11. Хачатуров, С.Е., «Організація виробничих систем» - Тула: Куля, 1996.
12. Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru
13. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.
14. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.
15. Шаленко, В.Н., «Конфлікти в трудових колективах» - М.: із МГУ, 1992.
16. Шамкалов, Ф.И., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993.
17. Макеєв С.О. - Соціологія
18. Гелей С.Д.- Політологія
19. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.
20. Психологія спілкування - Філоненко М.М.
21. Етика ділового спілкування - Гриценко Т.Б.
http://pidruchniki.com.ua/19991130/menedzhment/osobistisniy_vpliv_menedzhera_kulturu_spilkuvannya_vzayemodiyi_organizatsiyi
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
