Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

Способы рекрутирования членов управленческой команды.

При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.

Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес- культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Сотрудник HR- департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака/защита; блокирование/создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.

Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать, и дополнять те или иные решения. Как правило, завершатся мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета- таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.

В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.

Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.

Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации: члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей. Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом. Измерение лояльности. Лояльность можно прогнозировать с помощью: узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании; анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании.

Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими. В качестве примеров в приложении анкета сотрудника и дополнительная анкета для тренеров и анкета менеджера.

Создание мотивирующих факторов лояльности персонала.

Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком Контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.

2.2 Составляющие эффективности функционирования управленческой команды

Одно из важнейших условий эффективности команды – форма управления в команде. Ее необходимо оговаривать с каждым членом команды до начала работы. От формы управления зависит уровень рабочей дисциплины команды.

С начало перестройки произошла лавинообразное разрушение прежней социально-экономической системы и, вместе с тем, обессмысливание и отвержение идеологических ценностей, которые лежали в ее основе. Произошел радикальный отказ от семидесятилетнего периода история. Из-за этого негативистического состояния невозможен конструктивный подход к своему прошлому, настоящему и будущему, так как негативизм ведет к «исторической слепоте» (риску повторять прежние ошибки), «Историческому экстремизму» (неоправданной категоричности, «черно-белому» мышлению), потере «энергии прошлого» (внутренних ресурсов саморазвития), а значит, к невозможности культивировать свое будущее, к утере культурно-исторической преемственности собственного развития. В этих условиях обозначались два крайних варианта развития страны: 1) продолжить дореволюционное развитие, основываясь на ценностях традиционной русской культуры, 2) перенять мировой опыт социально-экономического развития. В первом варианте проявляется своеобразный психологический комплекс - ностальгия по «золотому веку» и желание возродить ценность национально-мессианского предназначения русской культуры. Сторонники этой идеи, как правило, оказываются в оппозиции к осуществлению второго варианта развития, стихийное разворачивания которого мы сейчас и наблюдаем, - в широком масштабе происходит присвоение западных ценностей обогащения и потребления, которые уже переживают период своего кризиса и давно не являются стратегическими для развития мировой экономики. Это ставит нашу страну на путь регрессивного (без опоры на свою историю и культуру) существования: повторения опыта и ошибок развития стран.

В подходе к управлению действуют все те же механизмы стихийного развития и поверхностного подражания Западу (подражания в основном по форме – деловые аксессуары, символы благополучного стиля жизни, а не, по сути - культура и развития организаций). При развале советской системы целостной подготовки управленческих кадров и отсутствии каких-либо устойчивых продуктивных в нашей экономике сейчас мы наблюдаем стихийную подготовку управленческих кадров в новых образовательных учреждениях. К сожалению, многочисленные краткосрочные школы менеджеров не имеют ценностно-содержательного подхода к обучению. Поэтому они дают только самые поверхностные знания и не передают своим слушателям целостной управленческой культуры, которая и является основой истинного профессионализма. Отсутствие ценностной основы и профессиональном становлении управленцев способствуют проявлению их наиболее примитивных человеческих потребностей в самых разнообразных формах: рвачество, культ сиюминутной выгоды, мафиозность, насилие и т.п.

Так что же могло бы стать опорой для постперестроечного развития нашей управленческой культуры? В развитых странах в условиях кризиса ценностей обогащения и потребления, кода оказалось, что материальное благополучие существенно не меняет жизнь людей, развивается ценность творческой личностной самореализации. Рассматривая исторические русские ценности «социальной справедливости» и «всеобщего благосостояния», их прямые аналоги можно увидеть в экономике развитых стран, воплощающиеся в форме ориентации на расширения и повышения материального благосостояние среднего класса, развитие различных социальных программ, что ведет к повышению социально-экономической стабильности общества, возрастанию гуманистической направленности управленческой политики. Игнорируя эти тенденции мы, конечно, можем полностью разрушить ценности прошлого периода нашей истории, обновив их во всех прошлых сложностях и, пытаясь надеть на себя обноски развитых стран, пристроится в хвост развития мировой экономики, получив при этом статус страны третьего мира. А взгляд на относительное благополучия развитых стран будет наполнять нас, как прежде, «гордостью за наше далекое и светлое будущее». Следствием этого будут такие негативные последствия в социально-экономическом плане, как психологическое напряжение людей при насильственной замене традиционных духовных русских ценностей на узко-прагматические западные, утилитарно-примитивное использование достижений западных управленческих экономических наук, сложности адаптации людей в новых социально-экономических структурах, создаваемых и развиваемых по западному образцу.

В то же время мы можем опереться на то лучшее, что было наработано нашим обществом в течении всей истории – на творческий, интеллектуальный и духовный потенциал наших людей, присущее нам чувство коллективизма, высокие рефлективные способности, низкую прагматичность, ориентацию на духовное и творческое развитие, широкое распространения глубоких и близких человеческих отношений.

Существует многообразие способов управление командами. Выделим и характеризуем три, самые распространенные формы управления, представленные в таблице, которые широко применяются как в производственной, так и творческой деятельности управленческих команд.

Таблица 1

Основные формы правления в команде

Эффективность управления командами предполагает соблюдение следующих параметров: установления единства видения цели; оказание содействия проведению изменений, соответствующих восприятию цели; культивирование ответственности членов команды за свои действия; делегирование полномочий по проведения заданий; предоставленные команде свободы действия и обеспечение в рамках определенных полномочий; опыт работы тренеров-консультантов по командному развитию Манфреда Геллерта и Клауса Новака позволил им сформировать принципы успешного управления командами.

 Управлеие командами будет эффективным лишь в том случае, если будут соблюдаться все правила и принципы успешного управления командами, распространяется на каждого отдельного ее члена и сопровождается вложением средств в их развитие. 8

 Эффективная деятельность команды – многогранное понятие. Чтобы добиться успеха в совместной деятельности надо убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов. Если удовлетворенность от совместной деятельности отсутствует, то в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управлении, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер , чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов , соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка

Список использованных источников

Нормативно – правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. М., Проспект 2001

Список литературы

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.

3. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент – СПб, Политехника, 2001г.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2002г.

5. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – Москва, Инфра-М, 2002г.

6. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУ Аинформ, 2002г.

7. Скопылатов И.А. Ефремов О.Ю. управление персоналом: учебник – СПб, издательство Смольного университета, 2009г.

8. Хорошев Г.И. Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт – Петербург, Политехника 2009г.

9. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов – на – Дону, Март, 2002г.

10. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2009г.

11. Оценка бизнеса / под. ред. Проф. Грязновой А.Г. проф. Федотовой М.А. – М.: Финансы и статистика, 2007г.

12. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2009г., №1

13. З. Айвазян, В.Кириченко. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «проблемы теории и практики управления», 2002г., №4.

14.И. Зыбин. В рай по короткому пути. «Ведомости», 2002г, №54 (136).

15. Компаньон. Стратегия. №005 стр. 12-15 от 17.05.2004

16. Абрамов Г.С., Степанович В.Л. деловые игры: теория и организация. Екатеринбург: Деловая книга, 2007г.

17. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12 М.: ИНФРА-М, 2007г.

18. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.6 Русская редакция, 2003г.

19. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М: Финансы и статистика, 2001г.

20.Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер. с англ. А. Багрянцевой. М.: Изд-во Института психологии, 2001 г.

21. Келли Г., Армстроунг Р. Тренинг принятие решений. СПб.: Питер, 2002г.

22. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2007г.

23. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь 2001г.

24. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003г.

25. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2001г.

26. Абрамова Г.С., Степанович В.Л. Деловые игры: теория и организация. Екатеринбург: Деловая книга, 2007 г.

27. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации.» Модуль 12. М.:ИНФРА-М, 2007г.

28. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.: Русская редакция, 2003г.

29. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001г.

30. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер. с англ. А. Багрянцевой. М.: Изд-во Института психологии, 2001 г.

31. Келли Г., Армстроунг Р. Тренинг принятие решений. СПб.: Питер, 2002г.

Страницы: 1, 2, 3