Консультации. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, и они не должны входить в штат компании.

Риск. Как сказал Дж.Карлсон «нужно отважиться сделать прыжок».

Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например, стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.[7]

3. Пример повышения эффективности менеджмента организации

Далее приведем пример повышения эффективности менеджмента компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) на основе статьи «Факты, правила и ситуации (кейсы) менеджмента компании Транзас», Лебедева Н.Ю., президента  компании Транзас.

Повышение эффективности менеджмента компании стало жизненно необходимой задачей. Это можно сделать только за счет обобщения опыта менеджмента, разработки схемы и процедур управления компанией как сложным объектом, построения моделей риска неуспеха менеджмента.
Объектом исследования является менеджмент компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) - одного из ведущих производителей высокотехнологичной продукции, пользующейся спросом во всем мире. В отличие от многих других, компания Транзас производит то, что сама изобрела. Компания имеет высокую миссию - снизить риск и стоимость систем управления в морском и воздушном транспорте.
Компания Транзас предоставляет полный спектр услуг по монтажу и проведению пусконаладочных работ поставляемого оборудования, а также по его обслуживанию. Для качественного технического обслуживания заказчиков создана, поддерживается и расширяется сеть сервисных представительств. Заказчиком продукции Транзас являются судоходные и рыбопромысловые компании, владельцы маломерных судов и яхт, организации ВМФ и предприятия ВПК, администрации портов и береговых служб, гражданская авиация и военно-воздушные силы, учебные заведения и тренажерные центры, спасательные службы и нефтедобывающие компании.
Феноменальный успех компании Транзас в непростой переходный период развития бизнеса в России нуждается в научном обобщении и систематизации опыта менеджмента. Целью работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас и разработка на его основе моделей риска неуспеха менеджмента. Вначале выполним анализ работ по стратегическому менеджменту и установим роль ситуаций (кейсов) и моделей риска. Далее изложим опыт менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций.

1. Анализ исследований в области менеджмента компаний.

За последние 30 лет по менеджменту написано около 22000 книг, в которых изложение материала носит содержательный характер. Выполняется качественный анализ, излагаются концепции, описываются ситуации и правила принятия решений. Подробно рассмотрены все аспекты менеджмента, включая управление персоналом, стратегическое планирование, маркетинг и вопросы контроля функционирования компании. При анализе публикаций обращалось особое внимание на использование методов математики и теории управления, описания ситуаций и определение риска.

В основополагающей книге Питера Ф. Друкера[8] обсуждаются все три измерения менеджмента: управление бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социальное из измерение), управление людьми (человеческое измерение). Эта книга завоевала популярность в США и других странах.

Бизнес нельзя определить или объяснить только с точки зрения прибыли. Задача любой компании - не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли, достаточного чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков. Есть только одно обоснованное определение цели бизнеса - создавать потребителя. Исходя из этого, любое предприятие имеет две основные функции - маркетинг и инновации.

Важное значение имеют суждения Питер Ф. Друкера о качествах будущего менеджера. Он должен уметь решать новые задач: управлять на основе поставленных целей, рисковать на более длительный период, "вычислять" все риски, выбирать наиболее оправданный вариант риска, принимать стратегические решения, создавать единую команду, излагать информацию быстро и точно, выполнять несколько функций и видеть бизнес в целом, знать продукцию компании и увязать свою продукцию и отрасль с внешним миром.

Может ли со всем этим справиться один человек - менеджер? Для этого есть только следующие пути: обобщение опыта менеджмента в виде описания фактов, правил и ситуаций, преобразование в методики того, что раньше делалось с помощью интуиции, сведение к определенным принципам и концепциям того, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту, замена набора случайных элементов логическим сценарием риска.

Особый интерес представляют работы Д. Траута и А. Кузнецова. В них показывается, что только наличие четкой и последовательной стратегии дает компании шанс на успех, и что выигрышная стратегия может строиться только на простых и логичных положениях. Суть любой стратегии - "быть отличным". Стратегия задает конкурентное направление, диктует планирование товара, указывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на чем необходимо концентрировать внимание.

Стратегия есть основа выживания, стратегия есть восприятие, стратегия есть отличие от других, стратегия есть конкуренция, стратегия есть специализация, стратегия есть простота, стратегия - это лидерство, стратегия есть реальность.

Основой эффективного лидерства служит формулировка миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты.

2. Место и роль описания ситуаций (кейсов) в менеджменте.

В судебной практике ряда стран прецеденты играют важную роль. В работе Стенли Фостер Рид и Лажу Александра Рид приводится почти три десятка прецедентов, как суды подходят к решению спорных вопросов. Эти прецеденты дают картину споров, возникающих после слияний компаний.

Другим примером использования прецедентов (кейсов) являются учебные курсы "Международный бизнес". Студентам предлагается письменно сделать анализ кейсов в следующих дисциплинах: Транснациональные финансовые системы, Международный менеджмент, Международный маркетинг, Стратегический менеджмент, Стратегический маркетинг, Операционный менеджмент.

В работах зарубежных и российских авторов описано много ситуаций принятия решений по менеджменту во многих известных компаниях. В этом отношении характерен учебник для университетов и колледжей, написанный Стивен П. Роббинс и Мори Коутера[9]. Иногда кейсы и прецеденты носят название задач, писем, тем семинаров и др. Некоторые из этих материалов представлены президентами известных компаний. Наиболее известны прецеденты из истории следующих компаний: General Motors, U. Steel, IBM, Digital Equipment, McDonell Douglas, General Electric, Sears, Kodak, Doyle Wilson Homebuider Inc., Tyota Motor, Austin, Ford, Chrysler, General Motors Cadillac, Physio-Control, Intel, Virgin Group, Adobe Systems Inc., Hewlett - Packard, Quad/Graphics и др.

Ситуации, как правило, описывают успешные или неуспешные фрагменты стратегического менеджмента компаний, однако они не использовались для построения математических моделей принятия решений, моделей риска неуспеха менеджмента и формализации процесса управления компанией.

3. Постановка задачи.

В результате анализа работ по стратегическому менеджменту выявлены следующие недостатки: отсутствуют математические методы и модели по управлению бизнесом на основе риска, здравый смысл не трансформируется в логику и модели риска неуспеха, не используется сценарное управление бизнесом, применяют арифметическое сложение влияющих факторов вместо логического сложения, рассматриваются стратегии управления по отдельности, а не в целом; отсутствуют модели риска неуспеха компании.

Исходя из выполненного анализа, целью настоящей работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций (кейсов).

Термином менеджмент определяется процесс координирования и объединения деятельности персонала компании таким образом, чтобы она была эффективной и результативной. Словарь русского языка С. И. Ожегова определяет опыт как совокупность усвоенных знаний, навыков и умений. Опыт в менеджменте будем рассматривать как описания фактов, правил и ситуаций (кейсов). Факт это действительное, вполне реальное событие, явление, а правило - положение, в котором отражена закономерность, постоянное соотношение каких-нибудь явлений.

Прежде всего, опыт менеджмента нужен для обучения студентов и менеджеров других компаний . Однако обратим внимание на следующее. На ситуациях менеджмента одной компании невозможно построить ситуационные модели управления или экспертные системы из-за весьма малого количества ситуаций в статистике из возможных. Действительно, каждый элемент ситуации может иметь несколько уровней значений и число возможных разных ситуаций может быть астрономически большим. Именно по этой причине мы не встречаем в публикациях по менеджменту описаний экспертных систем или ситуационных моделей (по Д. Поспелову).

В тоже время сценарные модели риска неуспеха могут быть построены для всех аспектов менеджмента: функций менеджмента, направлений производственной деятельности, стратегических целей и решений. Впервые предлагается, строить сценарии риска неуспеха и соответствующие логические и вероятностные модели риска неуспеха для принятия решения по величине риска[10].

4. Обобщение уникального опыта менеджмента компании Транзас
Ниже обобщается опыт менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций.

Паспорт компании. Российская группа компаний Транзас (TRANsport SAfety Systems) является одним из ведущих производителей высокотехнологичной продукции, пользующейся спросом в мире. Ядром группы компаний является ЗАО "Транзас", основанное в 1990 году в Санкт-Петербурге. Штат сотрудников предприятий, входящих в группу компаний Транзас, составляет около 700 человек. Дистрибьюторская сеть компании развернута более чем в 100 странах мира. Продукцию российской группы компаний "Транзас" знают в 110 странах мира. Годовой оборот компании к 2004 году достиг $55 млн.

Направления производственной деятельности. Компания Транзас занимается разработкой технологий и производством высоко технологичной продукции по следующим направлениям: береговые систем безопасности судоходства, морское и авиационное бортовое оборудование, интегрированные навигационные комплексы, морские и авиационные тренажеры.

Основные функции менеджмента компании стратегическое планирование, управление персоналом, маркетинг и продажи, управление разработкой электронных технологий и программ, учет и контроль функционирования компании.

Транзас - технологическая компания. Транзас - компания по электронным технологиям. Она не имеет собственного крупного производства - есть небольшое опытное хорошо оснащенное производство для малых серий и проведения испытаний готовых изделий. Транзас кооперируется с другими компаниями. Такова мировая практика.

Потребители продукции компании - государственные учреждения (2 - два), судостроительные заводы (9); судоходные компании (14); морские порты (25); учебные заведения и учебно-тренажерные центры (15); научно-исследовательские организации (4); нефтедобывающие компании (2). Сегодня количество установленных систем для тренинговых центров измеряется сотнями - учебные заведения, крупные академии. Специалисты получают образование и подтверждают знания на нашей тренажерной технике. Компания Транзас занимает 10 - 15% мирового рынка морских тренажеров. Число реальных конкурентов составляет 6 - 10 компаний.

Основатели компании. Конец 80-х годов прошлого века ознаменовался тотальным кризисом государственного управления СССР. Серьезные проблемы возникали во всех отраслях народного хозяйства. Не избежал их и морской торговый флот. Коммерциализация пароходств не привела к рентабельности флота, а породила хаос и бесконтрольность. Многие квалифицированные специалисты стали искать самостоятельный выход из создавшегося положения. Среди них оказались и три капитана дальнего плавания Н. Лебедев, Н. Мужиков, Е. Комраков и корабельный инженер В. Годунов, которые познакомились на интересе к компьютерам. Опытные моряки хорошо представляли потребности капитанов судов в навигационных системах. Они знали, что и как следует изменить, чтобы облегчить и усовершенствовать работу капитанов. Компьютеры открывали новые возможности.

Структура компании. Основной офис находится в Санкт-Петербурге, ведет всю работу в России и является управляющим для группы компаний Транзас. Компания Transas UK (Ирландия) руководит международной деятельностью. Компания Т-технологиии занимается разработками. Компании TUK, TUSA, Tscadinavia и др.- это наши филиалы. Компания "Кронштадт" - совместное предприятие, которое работает на военном рынке авиации и моря. Все это вместе называется группа компаний Транзас. Мы старались, чтобы директора одних компаний входили в совет директоров других компаний. Мы традиционно делаем навигационные системы в Швеции и распространяем их по другим филиалам.

Стратегические цели. На стадии образования и становления компании Транзас определена миссии компании - обеспечение безопасного судоходства и авиационных полетов на основе электронных карт и сформулированы следующие стратегические цели:

1. Создать компьютерную технологию управления движением судна на основе электронных карт и персональных компьютеров;

2. Решить проблемы размещения производства, организации маркетинга и продаж;

3. Обеспечить защиту интеллектуальной собственности и получить решения морских и авиационных регистров;

4. Войти в рынок морских продуктов для управления движением;

5. Войти в рынок авиационных продуктов для управления движением.

Стратегические решения компании Транзас:

■1990 - Регистрация компании в Ленинграде.

■1991 - Регистрация и открытие офиса Транзас в Саутгемптоне, Великобритания.

■1992 - Первое появление на международном форуме: участие в выставке SMM'92 в Германии.

■1993 - Годовой оборот компании превысил 1 млн. долларов США.

■1994 - Открытие представительства в Гамбурге, Германия.

■1995 - Представительства Транзас работают в Швеции, США, Голландии и Франции. Участие в отечественном авиасалоне МАКС-95. Первая установка полномасштабного навигационного тренажера за границей в тренажерном центре IDESS, Филиппины.

■1996 - Электронно-картографическая система Транзас используется экипажем международной космической станции "Мир". Морские навигационные системы производства Транзас установлены на 117 патрульных судах проекта Boat-90 ВМФ Швеции. Компании и представительства Транзас объединились в группу компаний Транзас.

■1997 - Производство Транзас в С-Петербурге и Саутгемптоне сертифицировано на соответствие международным стандартам качества ISO-9001 и ISO-9002. Подписан контракт на поставку электронно-картографической системы для атомного авианосца Шарль де Голль, Франция.

■1998 - Транзас удостоен почетного диплома Lloyd's List "за выдающийся вклад в тренажеростроение". Крупные тренажерные проекты успешно завершены в Южной Корее, Иране и Великобритании. Зарегистрирована компания Транзас Авиация.

■1999 - Компания Транзас первой в мире произвела ЭКНИС в полном соответствии с требованиями IMO и первой в мире получила международный сертификат. Системы Управления Движением Судов от Транзас поставляются в крупнейшие порты России и СНГ.

■2000 - Годовой оборот компании достигает суммы 45 млн. долларов США. Штат сотрудников Транзас по всему миру - более 700 человек.

■2001 - подписан контракт на поставку СУДС в 10 портов Финского залива общей стоимостью 18 млн. долларов США.

■2002 - Первый тренажер вертолета установлен в ОАО "Спарк" (Россия). Сертификация первого продукта авионики (AMMS).

■2003 - Завершено строительство офиса Транзас в Санкт-Петербурге (общая площадь 12 000 кв. м). Международный головной офис компании перемещен в Корк, Ирландия.

■2004 - Сертификация продукта для конвенционной авиации (TAWS). Получен заказ на установку тренажерного комплекса для ОАО "Газпромавиа" стоимостью 30 млн. долларов.

Стратегические решения - крупные проекты компании:

Тренажер Ми-8МТВ/АМТ для УТЦ Тюмени. Необходимость повышения безопасности полетов одного из самых массовых вертолетов в мире типа Ми-8 обусловила заключение договора на поставку вертолетных тренажеров производства Транзас в авиационный учебный тренировочный центр Тюмени компании UTair.

В октябре 2002 года Транзас осуществил поставку навигационного тренажерного комплекса в морской учебный центр Meriturva. Успешная реализация данного проекта позволила России погасить $5,4 млн. задолженности республике Финляндия, а финскому морскому центру стать одним из крупнейших тренажерных центров в Европе.

Система Управления Движением Судов черноморского побережья Болгарии. В ноябре 2002 года Транзас подписал контракт с Министерством финансов Болгарии на создание Системы Управления Движением Судов (СУДС) черноморского побережья страны. Система значительно повышает навигационную безопасность в регионе. Оборудование установлено более чем на 30 объектах вдоль побережья Болгарии.

Региональная Система Безопасности Мореплавания восточной части Финского Залива. Устанавливается оборудование на 20 объектах общей стоимостью свыше $15 млн. Заказчику сданы объекты Приморск, Каравалдай, Котлин, Петродворец, С.-Петербург, Ломоносов и Высоцк. В планах развития системы - установка постов на островах Соммерс, Сескар и Гогланд. СУДС соответствует национальным и международным требованиям.

Заключение

Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показатели эффективности менеджмента и организации в целом. В них отражены восемь принципов менеджмента качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентированы они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный период времени. При этом учтены все направления деятельности организации.

Концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применять для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях правильнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулированные направления политики в области качества и соответствующие ей цели будут представлять собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации.

В это же время БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция менеджмента. Хаммер считает появление БПР  революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость пapтнepcкиx отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Список использованных источников и литературы:

Источники:

1. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ВНИИС, 2001

Литература:

1.Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов // Сбалансированное решение.

2.Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Изд. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с.

3.Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и    

информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. –  336с.

4.Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ.: М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. – 398 c.

5.Робинс, Стивен, П. Коултер, Мери. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ.- -М: "Вильямс", 2002.-880 с.

6.Solojentsev E. D. Scenario Logic and Probabilistic Management of Risk in Business and Engineering. Springer: 2004, 391 c.

Ресурсы Интернета:

#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов // Сбалансированное решение.

[2] Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Изд. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с.

[3] . ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ВНИИС, 2001

[4]  Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 3.

[5] Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 11

[6] Ойхман Е.Г., Попов Э.В.  Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 22-24

[7]Ойхман Е.Г., Попов Э.В.   Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 25-27

[8] Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. : М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.-398.

[9] . Робинс, Стивен, П. Коултер, Мери. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ.- -М: "Вильямс", 2002.-880 с.

[10] Solojentsev E. D. Scenario Logic and Probabilistic Management of Risk in Business and Engineering. Springer: 2004, 391 p.

Страницы: 1, 2, 3