Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управния К. Мацусита ?
Во-первых, это активность в ознакомлении с сотоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.
Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".
Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".
Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".
Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.
Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме".
Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.
С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.
С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.
Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.
2.2 Менеджмент в России
Существует множество принципов управления, я думаю, что не стоит перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не только экономические принципы управления, но и психологические принципы воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви МакКея, определяющих требования к самому управленцу, при наличии которых он может продуктивно управлять фирмой.
1. Бизнесмен должен всегда быть в форме.
2. Деловая жизнь не терпит остановки.
3. Знание не становится силой, если его не применять.
4. Верь в себя, и Успех придет к тебе.
5. Не верьте тому, кто скажет, что мелочи для менеджера ничего не значат. Мелочи - это все.
6. Вы будете безразличны людям до тех пор, пока не проявите заботу о них.
Эти требования весьма актуальны в Российском менеджменте.
Дело в том, что в условиях полного государственного контроля над производством не возникало необходимости считаться с человеческим фактором в том мере, в которой приходится делать это сейчас при наличии у работника альтернативы государственным предприятиям - частного сектора экономики.
Многие люди создали свой бизнес на волне разгосударствления экономики и сейчас, после спада ажиотажа вокруг этого процесса оказались перед выбором: либо создавать свою систему управления персоналом и производством, либо принимать то, что известно и применяется во всем мире. Необходимо создавать высшие и среднеспециальные учебные заведения для обучения руководителей как среднего, так и самого высокого уровней работе в новых для них условиях. Причем, нельзя бездумно копировать менеджмент, исправно работающий в условиях западной экономики не учитывая специфику, необходимо создать адаптированную концепцию, учитывая специфические исторические и экономические факторы развития экономики в нашем государстве.
История менеджмента в России после 1917 года насчитывает около пяти лет. Точкой отсчета принято считать создание в августе 1990 года Ассоциации менеджеров, положившей начало созданию теории Российского менеджмента. За пять лет существования менеджмента в нашей стране были созданы Университеты и другие учебные заведения, имеющие своей целью разработку программ обучения персонала работе в условия немонопольной экономики и свободного предпринимательства. Необходимы специалисты, могущие вести разумное управление предприятиями и обеспечивающие оптимальные условия производства.
Наиболее ярко можно рассмотреть это на конкретном примере.
Нефтяная инвестиционная компания "НИКойл" 2,5 года на российском фондовом рынке, член Профессиональной ассоциации участников фондового рынка, один из лидеров и основных маркет-мейкеров акций нефтяных предприятий, управляющая компания наиболее перспективного, по оценкам журнала "Коммерсантъ" в 1194 году Чекового инвестиционного фонда "ЛУкойл Фонд". Является ядром инвестиционной группы крупнейшей Нефтяной компании России - "ЛУКойл".
Как же удалось этой компании, начинавшей свою деятельность в равных условиях со многими другими, большинство из которых сейчас либо не существует, либо находится на грани финансового краха, стать тем, чем она стала на нашем развивающемся фондовом рынке. Для этого нужно рассмотреть историю развития и создания этой компании.
1 этап. Создание компании.
Акционерное общество закрытого типа "Нефтяная инвестиционная компания "НИКойл" было зарегистрировано 10 февраля 1993 года. С самого начало своей деятельности руководство Компании решило не поддаваться общему настроению, царившему на начинавшем создаваться фондовом рынке и не строить свою деятельность на торговле ваучерами и обмане простых граждан, которые внезапно стали собственниками непонятной ценной бумаги.
Ядром компании на этапе ее создания стала мощная аналитическая группа во главе с профессорами высших московских учебных заведений, которая использовала свой опыт в области аналитики и прогноза для оценки потенциала различных отраслей промышленности при приватизации и перспектив вложений в них. Была выбрана нефтяная отрасль промышленности, как объект долгосрочных инвестиций. Для оптимизации работы с приватизационными чеками и денежными средствами населения был создан в соотвествии с Указом Президента РФ №1186 Чековый инвестиционный фонд "ЛУКойл Фонд", основной инвестиционный стратегию которого было избрано, в соответствии с Уставом, вложение в акции приватизируемых предприятий системы "Нефтяная компания "ЛУКойл". Для этой цели специалистами компании был проведен маркетиновый анализ и сегментирование рынка ваучеров, принадлежащим работникам нефтяной отрасли, а специалистами юридической службы совместно с отделом работы с населением и маркетиноговой службой была создана имиджевая стратегия Фонда и Компании: Фонд ЛУкойл - фонд отрасли, Компания - это острие группы ЛУКойл для инвестиций в его предприятия. Изначально была дана установка на то, что никто не может обещать быстрых дивидендов, работа Компании - работа на долгосрочную перспективу.
2 этап. Чековая приватизация, аукционы.
Грамотная стратегия управляющего персонала, честное общение с населением, а также продуманная инвестиционная политика привели к тому, что к моменту продажи акций предприятий Фонд имел возможность стать крупнейшим негосударственными держателем акций ЛУКойла, а его акционеры - опосредованными владельцами одних их наиболее перспективных негосударственных ценных бумаг.
3 этап. Развитие вторичного рынка. Первый опыт внебиржевой торговли.
Пришло время расширять Компанию, набирать новых специалистов в области инвестиций (для успешного управления созданным портфелем Фонда), специалистов по работе на западном рынке, опытных трейдеров для обеспечения маневренности портфеля и быстрого исполнения инвестиционной стратегии. Весь персонал сосредоточен в Компании, она не ограничивается только управлением портфелем Фонда, целью существования Компании на данном этапе стало не только участие в развитии внебиржевого рынка ценных бумаг приватизированных предприятий, но и собственно его создание. Компания хотела стать маркет-мейкером в выбранной ей области. И она им стала. Грамотное сочетание аналитической службы с опытными трейдерами, прошедшими школу на Московских биржах и имеющими большой опыт практической работы и теоретическую подготовку дало ожидаемый эффект - Компания стала ориентиром для многих в области работы с ценными бумагами. Руководство Компании постоянно следит за теоретическим уровнем подготовки сотрудников, за психологической обстановкой на фирме. Это помогает ему в управлении персоналом.
4 этап. Рынок создан, пора искать новые ниши и совершенствоваться.
Компания не прекратила своего развития, став лидирующим маркет - мейкером на фондовом рынке РФ, она становится членом ПАУФОР, профессиональным пользователем крупнейших информационных и аналитических систем, одной из ее задач становится совершенствование внутренней структуры. Для выполнения этой задачи руководство Компании принимает решение нанять высококвалифицированных специалистов из Академии Управлениия, которые корректируют внутреннюю структуру Компании в соответствии с ее задачами и внешней и внутренней ситуацией. Немаловажно поддерживать корпоративного духа в Компании - работники должны не только иметь четкое представление о работе Компании, но и поддерживать ее идеи и быть готовыми защищать их перед любыми оппонентами. Постоянной заботой Компании являются комфортные условия труда ее сотрудников, организация их досуга, отдыха и лечения, а также постоянное совершенствование профессионального уровня специалистов. Они являются постоянными участниками семинаров и курсов повышения квалификации, проводимых различными государственными и негосударственными структурами, в том числе Министреством финансов РФ и Государственным комитетом по управлению имуществом РФ. Стратегия Компании: "Step by step"(Постепенно, но постоянно). Руководствуясь ею, менеджеры компании ведут ее по выбранной стратегии к выбранной цели.
Компания находится в постоянной динамике, имея прекрасные структуры взаимодействия с внешней средой и возможность быстрого реагирования на ее изменения с помощью изменения внутренней политики, Компания заняла свою нишу на рынке, можно сказать, что она добивалась Коммерческого Успеха на каждом этапе своего существования, выполняя поставленные для себя задачи. Благодаря профессиональному менеджменту и правильному управленческому общению, а также четко сформулированной стратегии деятельности, Компания достигла того, что она имеет сейчас.
На этом примере четко видно, насколько важно правильное и профессиональное управление, как нужно использовать все возможности менеджмента для того, чтобы осуществить цель существования Компании - привести ее у вершине Успеха и удержать там, совершенствуя достигнутое.
Заключение.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Список литературы.
1. Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М., 1995 г.
2. Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», - М., 1992 г.
3.Герчикова Г.Н. «Менеджмент», - М., 1995.
4. Каору И. «Японские методы управления качеством»
5. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы»
6. Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии»
7.Супян В.Б. «Наемный труд США на новом этапе НТР: качественная революция и проблемы использования». – М.: Наука, 1990.
8. Татарников А.А. «Управление кадрами в корпорациях США, Японии,
Германии».- М.:ИНЭ,1992.
9. Хоскинг а. «Курс предпринимательства». – М.:МО,1993.
10. Васильев Ю.П. «Управление развитием производства. Опыт США». –
М.:Экономика.1989.
11. Спандарьян В. «Деловая Япония». – М.: Мысль,1991.
12. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех» . - М.: Знание, 1994. - 173 с.
13.Грачев М.В. «Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования». – М.: Наука,1990.
14 Грачев М.В. «Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации». – М.: Дело,1993.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
