2. теория Альдерфера: объединяет потребности человека в отдельные группы – потребности существования, связи, роста (движение идет в обе стороны)
3. Содержательная теория Д. МакКлелланда, он считал, что человеку присущи 3 потребности: 1. власти, 2. успеха, 3. причастности.
4. в 60-ых гг. возникла 3-ая теория Ф. Герцберга, теория, основанная на потребности. 2 группы факторов: 1. гигиенические факторы – политика фирмы или администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения и отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой, 2. факторы мотивации (мотиваторы) – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста.
Процессуальные теории мотивацию рассматривает в другом аспекте, не оспаривает существование потребностей, но считает, что на поведение человека действуют не только потребности. Существует:
1. теория ожидания (В. Врум, Курт Левин, Эдуард Толмен) человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению. При анализе эта теория подчеркивает важность 3-х взаимосвязей: 1. затраты труда – результаты, 2. результаты – вознаграждение, 3. удовлетворенность (валентность).
2. теория справедливости (теория равенства). Основатель – Стейси Адамс. Когда люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать хуже, если переплачивают, то интенсивность стремятся поддерживать на прежнем уровне.
3. теория Портера – Лоулера формирует 5 элементов: 1. затраченные усилия, 2. восприятие, 3. полученные результаты, 4. вознаграждение, 5. степень удовлетворения. Пришли к выводу, что результативный труд ведет к удовлетворению и очевидным способом вознаграждения являются деньги.
Контроль
Контроль – это процесс обеспечение достижения организацией своих целей (Питер Друкер). Основная функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Основные свойства контроля: 1. стратегическая направленность, 2. соответствие делу, 3. ориентация на результаты, 4. своевременность контроля, 5. гибкость контроля, 6. простота контроля, 7. экономичность контроля.
Виды контроля: 1. предварительный, 2. текущий, 3. заключительный. Предварительный контроль применяется по отношению к трудовым, к материальным, к финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ. Для эффективного выполнения необходима своевременная информация. Заключительный контроль – проводится после того, как работа выполнена. Решает 2 функции: 1. способствует мотивации в соответствии с достигнутыми результатами, 2. дает руководству информацию необходимую для планирования в случае, если аналогичную работу предполагается проводить в будущем.
Процесс контроля: процедуры контроля содержат 3 этапа: 1. выработка стандартов и критериев, 2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами, 3. принятие необходимых, корректирующих действий. Стандарты – это конкретные цели, которые поддаются измерению, характеризуются наличием временных рамок.
3 линии поведения: – ничего не предпринимать, – устранить отклонение, – изменить стандарты.
Поведенческие аспекты контроля: 1. поведение, ориентированное на контроль, говорит о том, что сотрудник выполняет ту работу хорошо, которая регулярно контролируется, 2. выдавать руководству непригодную информацию
Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками, 2. установление двустороннего общения, 3. избегание чрезмерного контроля, 4. установление жестких, но достижимых стандартов, 5. вознаграждение за достижение стандарта.
Групповая динамика
По определению Марвина Шоу группа – это 2-а лица или более, которые взаимодействуют друг с другом т.о., что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Различают: формальные и неформальные группы.
Формальная группа – группа, которая создается по воле руководителя и оформляется нормативными документами. Существует 3 основных типа формальных групп: 1. группа руководителя (командная), 2. рабочая (целевая) группа, 3. комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Здесь всегда групповое принятие решений. Существует 2 основных типа комитетов: специальные – временные, постоянные (совет директоров, ревизионные, финансовые комиссии, комиссии по выявлению стратегий). Управление с помощью комитетов будет предпочтительным в следующих случаях: 1) когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, комитет здесь – консультативный орган, 2) когда принимаемое решение не популярное в организации, комитет поможет снизить недовольство в коллективе, 3) когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, 4) когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека. Недостатки: 1) отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета, 2) неправильно определенная численность комитета, оптимальная численность от 5 до 7 человек, 3) потери времени, 4) замедление принятия и выполнения решений, 5) компромисс порождает посредственность, 6) чрезмерные затраты, 7) единомыслие.
Неформальные группы состоят из неформальных организаций – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Возникают на основе общих хобби, интересов, симпатий. Группы могут быть маленькими и большими (до 10 человек), положительными и отрицательными, открытыми и закрытыми, интересными и нет, могут быть смешанными по полу, могут быть активными и пассивными.
Причины вступления в неформальные группы: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, общение, симпатия.
Характеристика неформальных организаций: 1. социальный контроль (установление норм поведения), 2. сопротивление переменам, 3. неформальные лидеры, помогают группе в достижении её цели, поддерживают и укрепляют существование данной группе. Неформальные группы могут помочь формальной организации следующим образом: 1. признать существование неформальных групп, работать с ними и не угрожать существованию, 2. выслушать мнение членов и лидеров неформальных групп при решении проблем, 3. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо подключить их к принятию решений, 4. быстро выдавать информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Эффективность работы любой группы зависит от следующих факторов: 1) размер группы (5–6 чел. оптимально), 2) состав группы, 3) групповые нормы, 4) сплоченность группы, 5) групповое единомыслие, 6) конфликтность, 7) статус членов группы: определяется рядом факторов (старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образование, талантом, информированностью, накопленным опытом), 8) роли членов группы: целевые (инициаторы идей), поддерживающие (поощряют, хвалят, голосуют).
Лидерство в менеджменте
Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, Блейк, Моутон, Фидлер, Митчелл и Хаус, П. Херси, К. Бланшард, В. Врум, Ф. Йетон, К. Арджирис.
Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать, для достижения целей. Ученые выделили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1) Подход с позиции личных качеств (теория «великих людей») (Ф. Тейлор, М. Фоллет, Г. Эммерсон, А. Файоль). 70-ые гг. XX в. Каждый руководитель должен обладать определенными качествами, которые можно воспитать: 1) уровень интеллекта и знаний, 2) впечатляющая внешность, 3) честность и здравый смысл, 4) инициативность, 5) социальное и экономическое образование, 6) высокая степень уверенности в себе.
Для того, чтобы выдвинуться в неофициальные лидеры необходимо обладать: 1) высоким уровнем инициативы и активности, 2) иметь опыт и навыки организаторской деятельности, 3) быть заинтересованным в достижении групповых целей, 4) быть информированным о делах группы, 5) обладать достаточной общительностью и личной привлекательностью. Лидеры обладают следующими функциями: экспертно-консультативная, представительная, коммуникативная, посредническая, эталонная, санкциональная, воспитательная, организационная.
2) Поведенческий подход – этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этого подхода эффективность определяется не личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние.
По мнению Д. МакГрегора существуют: *) авторитарный (автократический, распорядительный, директивный), сосредоточен на работе; *) либеральный (сосредоточенный на человеке). Он выдвинул теорию «Х» и теорию «У».
По теории «Х» люди изначально не любят работать, что заставить, необходимо принуждать, контролировать.
Согласно теории «У» труд – это процесс естественный, если условия труда благоприятные, то люди берут на себя ответственность. Во-вторых, если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Автократ – навязывает свою волю, может угрожать, иногда вместо угроз использует вознаграждение («благосклонный автократ»). Демократ – избегает навязывать свою волю подчиненным, этот стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.
К. Левин проводил исследования по изучению либерального стиля руководства, назвал его попустительским, невмешивающимся стилем (подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой). Левин обнаружил, что авторитарным руководством добиваются большего объема работы, но в работе меньше дружелюбия, большая тревога, агрессивность, зависимое покорное поведение.
Р. Лайкерт, М. Фокс, М. Мюллер разработали альтернативную систему сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда. Они рассматривали 2 крайности стиля руководства и сделали вывод, что стиль неизменно будет ориентирован либо на человека, либо на работу.
4 системы стилей руководства:
1) эксплуататорско-авторитарная (руководитель автократ), 2) благосклонно-авторитарная система (частично разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, мотивация может являться элементом наказания (штрафы), 3) консультативно-демократическая (важные решения принимаются наверху, оперативные – подчиненными), 4) основанная на участии (руководители полностью доверяют подчиненным, решения децентрализованы).
Страницы: 1, 2, 3, 4
