Теперь рассмотрим перспективу покрытия инвестиционных или первоначальных затрат на организацию данного проекта. Общие инвестиционные издержки на организацию информационно-консультационного обслуживания составляют 280 000. Чистая прибыль от реализации данного проекта составляет 750 000. Таким образом, срок окупаемости составляет 4,5 месяца. При этом плата за пользование кредитными деньгами, которую можно позволить при реализации данного проекта, составляет до 160% годовых.
Общие инвестиционные издержки на организацию производства печатной продукции составляет 450 000. Чистая прибыль от данного проекта составляет 1 570 000. Таким образом, срок окупаемости составляет 3,5 месяца. При этом плата за пользование кредитными деньгами, которую можно позволить при реализации данного проекта, составляет до 240% годовых.
Теперь построим дерево решения для окончательного отбора какого-либо варианта: совместное осуществление коммерческих проектов или воплотить лишь один из них. В качестве возможной прибыли будем считать чистую прибыль от реализации, в качестве убытков, сумму постоянных и первоначальных инвестиционных затрат, т. к. при реализации хотя бы единицы изделия или услуги происходит полное покрытие переменных затрат, и маржинальный доход покрывает часть постоянных издержек. Вариант А – оказывать только услуги, вариант В – только печатать продукцию, вариант С – осуществление проектов совместно.
При этом следует отметить, что выбор в данном случае сделан с позиции средней прибыли. В тоже время, совокупного среднего риска, решение может быть совершенно иным. Совокупный риск варианта А 623 000. Совокупный риск варианта В 1166 000. Совокупный риск варианта С 2016 000. В данном случае наиболее приемлемым критерием может быть сама величина риска, тогда выбор падет на вариант А. Или можно рассмотреть критерий разницы вероятной прибыли и совокупного риска.
Для варианта А это 127 000, для варианта В это 404 000, для варианта С это 303 000. При таком критерии выбор останавливается на варианте В. Так выглядит выбор конкретной альтернативы из одинакового набора данных при разном входном критерии отбора альтернатив.
Рисунок. Дерево принятия решения
управленческое решение финансовый показатель
Организация малого предприятия в современных российских экономических условиях дело не простое. Одним словом, предприятие должно четко выбрать себе ту область деятельности, в которой планируется вести деятельности и свой стратегию в ней на ближайшие несколько лет.
Сегодня многие осознали, что эффективные управление и управленческие решения есть необходимое условие современного бизнеса. На отечественных предприятиях возникла острая необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. То есть, нужно предусмотреть выполнение всех функций менеджмента, начиная от управления и принятия управленческих решений и заканчивая планированием, учетом, анализом и контролем. Ни одной из этих функций управления нельзя пренебрегать.
ООО «Амур-Аудит» пренебрегло функцией планирования, в результате автоматически из управления выпали анализ, контроль, учет стал неполным, предприятие лишилось основы для принятия эффективных управленческих решений. Также руководство не замечает отсутствия таких системообразующих компонентов менеджмента как необходимые органы управления, программно-аппаратные средства управления и связи, организационные должностные документы.[11]
Каждое малое предприятие образуется для извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.
В рыночной экономике существует единственный способ извлечения прибыли – реализация чего бы то ни было. Поэтому ни одна организация не может себе позволить работать на рынке вслепуюПоэтому для подавляющего большинства российских предпринимателей овладение современными принципами и методами маркетинга является одной из первоочередных задач. Необходимо учитывать, что только комплексная маркетинговая стратегия может дать желаемый результат.
В условиях жесткой конкурентной борьбы отечественные фирмы проигрывают иностранным в стратегии управления персоналом. Такой подход перекочевал в офисы частных фирм, и теперь препятствует их развитию. На многих российских предприятиях основной фактор мотивации труда работников, это административное принуждение к работе, жесточайший контроль и страх наказания, вплоть до увольнения. Особенно этот вид мотивации характерен для малых и «сверхмалых» предприятий.
Именно поэтому, на мой взгляд, мотивация работников к труду и поиск наиболее эффективных ее форм актуальны сегодня для российских условий.
Каждое предприятие, поскольку оно несет в себе общественные функции и удовлетворяет общественные потребности, должно быть известно широким массам, и, безусловно, с положительной стороны. При этом ни слов, ни даже положительных дел со стороны фирмы для этого недостаточно. Каждая информация должна быть подана широкой публике с максимально привлекательной для предприятия стороны.
Любая организация в процессе своей деятельности сталкивается с множеством пороговых величин: предел развития в рамках собственной организационной структуры, предел роста объема продаж, предел снижения издержек производства и так далее. Если организация останавливается на достигнутом максимуме, то она обречена на вымирание. Только комплексный учет всех фаз, канонов и принципов стратегической деятельности позволит российским субъектам предпринимательства составить достойную конкуренцию западным фирмам, которые уже давно используют принципы стратегического менеджмента в своей деятельности, что позволило им прочно укрепиться на отечественном рынке. Без понимания этого, нельзя говорить ни о каких принципах эффективного и успешного ведения бизнеса.
Результаты работы ООО «Амур-Аудит» можно оценить как достаточно успешные. Руководство организации, несмотря на ошибки и просчеты сумело обеспечить ей достаточную степень автономии и независимости. При этом показатели работы остаются достаточно высокими при сохранении полной легальности деятельности. Да и сама область деятельности способствует этому. Консалтинг не требует постоянного обновления технологии, не является ни трудоемким, ни материалоемким, ни капиталоемким производством. Степень развития конкуренции достаточна, но не чрезмерна. Отрасль в достаточной степени подвержена консерватизму: товар и продукция может выйти из моды и употребления, просто устареть, но сама идея оказания информационных услуг в области бухгалтерского учета, юриспруденции и других отраслей консалтинга устареть не может. Информационные услуги были нужны и будут необходимы практически всегда. Поэтому нужно лишь достаточно динамично развивать занятую рыночную нишу и проникать в соседние и смежные. Именно диверсификация работы помогла не одной организации не только выйти из кризиса, но и добиться на рынке действительных и заметных конкурентных преимуществ.
1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. – 480 с.
4. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 1997. – 220с.
5. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 1998. – 312с.
6. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 63., № 3. – 2003, 98с.
7. Орлов А.И. Современная прикладная статистика.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 64., № 3. – 2004, 96с.
8. Орлов А.И. Экспертные оценки.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 62., №3. – 2002., 98с.
9. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес/Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 1992. – 432 с.
10. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Экономика. – М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
11. Покровский А. И., Филанд К. Перестройка рыночных структур. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 288 с.
12. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 1996. – 208с.
13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 1997. – 255с.
14. Хейне П. Экономический образ мышления. – М.: Новости, 1997. – 386 с.
15. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.: Финансы и статистика, 1996. - 128 с.
[1] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – с. 217.
[2] Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 1997. – с.102.
[3] Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес/Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 1992. – с. 218с.
[4] Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 1998. – с.127.
[5] Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. – с.285.
[6] Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - с. 76.
[7] Орлов А.И. Экспертные оценки.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 62., №3. – 2002., с.54-60.
[8] Орлов А.И. Современная прикладная статистика.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 64., № 3. – 2004, с.52-60.
[9] Орлов А.И. Сертификация и статистические методы.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 63., № 3. – 2003, с.55-62.
[10] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 1997. – 112с.
[11] Хейне П. Экономический образ мышления. – М.: Новости, 1997. – с.106.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
