У сфері маркетингу, у тому числі збуту:
– стимулювання збуту;
– використання інструментів маркетингу;
– пошук нових вигідних постачальників;
– удосконалювання системи господарських зв'язків;
– нові форми обслуговування;
– розширення спектра платних послуг;
– контроль за якістю продукції (товарів);
– рекламна кампанія;
– дизайн товару і його упакування;
– нові форми комерції;
6. У сфері раціоналізації витрат виробництва і звертання:
– режим економії, у тому числі твердий контроль за витратою засобів;
– раціональна витрата засобів, що направляються по статті, зв'язані з підвищенням якості продукції й обслуговування;
– упровадження дешевої розподільчої системи;
– ліквідація затрат від безгосподарності і марнотратства;
– раціоналізація витрат: на транспорт, тару, упакування, оренду приміщень і ін.;
– зниження матеріалоємності продукції;
– дослідження кожного виду витрат, по яких маються невиправданий ріст витрат.
Міри виконання плану повинні включати терміни виконання. Це доцільно робити за допомогою складання календарного плану, розробки сіткового чи графіка "дерева цілей". Такий підхід упорядковує час початку і закінчення робіт, послідовність їхнього виконання, включає резерви часу, а також підсилює можливості моніторингу з боку керівництва.
Міри виконання плану включають кошторис витрат. Він може розроблятися:
– для окремих структурних підрозділів;
– у цілому по фірмі на блок завдань плану,
– для окремого виконавця плану;
– на окреме завдання плану. Обов'язкова розробка загального по фірмі кошторису витрат на весь план. Конкретизація витрат кошторису не повинна заважати визначенню ступеня волі виконавців плану при виконанні його завдань. Однак форма звіту про використання засобів повинна дозволяти контролювати напрямки і розміри їхньої витрати.
В економічній теорії поряд з поняттям "план" широко використовується поняття "політика". Політика – це керування визначеною сферою діяльності в рамках обраної планової стратегії об'єкта господарювання. Політика відбиває загальні вказівки по здійсненню діяльності у фірмі, характеризує положення, відповідно до яких установлюються параметри прийняття повторюваних другорядних рішень.
2. Стратегія розвитку підприємства
2.1 Загальні поняття й організація стратегічного планування
Для здійснення ефективного стратегічного планування необхідно мати уявлення про сутність стратегічного планування в цілому, його етапи і методи розробки стратегії.
Стратегія являє собою процес вироблення цілей, визначення необхідних засобів і напрямків дій. Результатом стратегічного планування є сукупність планів розвитку підприємства, розрахованих на тривалу перспективу.
Стратегічне планування - це планування від майбутнього до сьогодення виходячи з глобальних ідей і поставлених цілей розвитку.
Стратегічне планування не має чіткого алгоритму розробки планів. Але в цілому воно укладається в загальну технологію прийняття управлінських рішень і складається з наступних взаємозалежних етапів:
– визначення основних орієнтирів розвитку;
– дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації (підприємства);
– визначення можливих варіантів стратегій;
– вибір одного з варіантів і визначення власної стратегії;
– розробка остаточного стратегічного плану виходячи з проведених розробок і пропозицій нижчестоящих рівнів керування.
Сукупність орієнтирів діяльності підприємства (організації) можна розділити на три основних типи:
– Ідеали - орієнтири, що підприємство не розраховує досягти в майбутньому, але намагається до них наблизитися.
– Мета - найбільш загальні орієнтири діяльності підприємства в плановому періоді, досягнення яких передбачається в повному обсязі у своїй більшій частині.
– Задачі - конкретні орієнтири, що визначають форму і час виконання завдання.
Розробка стратегії припускає визначення ідеалів і цілей. Задачі ж реалізуються в рамках поточного планування.
До ідеалів економічної організації одні автори відносять бачення, інші - місію, вкладаючи в них наступний зміст.
Стратегічний аналіз і розробка варіантів стратегій.
Стратегічний аналіз - це процес перетворення бази даних аналізу середовища в проекти стратегічних рішень. Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:
– порівняння намічених орієнтирів і реальних можливостей, аналіз розриву між ними;
– проектування можливих варіантів майбутнього, визначення стратегічних альтернатив.
Основними інструментами стратегічного аналізу є різні методи і формальні моделі. Таких моделей багато. А тому що стратегічне планування - новий напрямок науки, їх буде ще більше. Перелічимо деякі з існуючих моделей.
1) Метод Аналіз розривів. Є одним із простих. Його ціль визначити, чи існує розрив між задачами (планами) організації і можливостями їхнього рішення, і, якщо він існує, як його заповнити.
2) Модель Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (ЖЦТ). Ціль методу визначити стратегію бізнесу для кожного етапу ЖЦТ.
3) Модель Продукт-ринок. Являє собою матрицю, що включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів (існуючих, нових, але зв'язаних з існуючими, і зовсім нових). Матриця показує рівні ризику і ступінь імовірності успіху при різних сполученнях продукт - ринок.
4) Портфельні моделі стратегії. Визначають сьогодення і майбутнє положення бізнесу з погляду привабливості ринку і здатності підприємства конкурувати усередині нього.
Кожний з методів стратегічного аналізу має свою ефективну область застосування, тобто свій об'єкт (чи об'єкти) аналізу.
При формуванні стратегії важливі не тільки результати використання методів, але також необхідно фундаментальне стратегічне мислення. Процес формування стратегії повинний передбачати рішення наступних задач:
– формування загальної стратегії;
– формування конкурентної стратегії;
– визначення функціональних стратегій підприємства.
Загальна стратегія підприємства. Формується вищим керівництвом.
Прийнято виділяти три типи загальних стратегій: стратегія стабільності, стратегія росту, стратегія скорочення.
Стратегія стабільності - ставка на існуючі напрямки діяльності і підтримка їх.
Стратегія росту - збільшення (ріст) організації (часто через проникнення і захоплення нових ринків), що може здійснюватися шляхом поглинання конкуруючих організацій (придбанням контрольного пакета акцій), шляхом злиття на рівних правах у рамках єдиної організації, шляхом створення спільного підприємства.
Стратегія скорочення - застосовується в таких умовах, коли виживання підприємства перебуває під загрозою.
Конкурентна стратегія. Спрямована на досягнення конкурентних переваг. Відомі три види конкурентної стратегії:
– перевага в розмірі витрат на виробництво;
– диференціація (створення чи продукту послуги з унікальними властивостями);
– фокусування (зосередження реалізації продукції на одному із сегментів ринку).
– Функціональна стратегія. Розробляються дії для кожного функціонального напрямку діяльності підприємства.
– Можливі наступні функціональні стратегії:
– стратегія розробки і створення нових видів продукції;
– виробнича стратегія
– маркетингова стратегія
– фінансова стратегія
– стратегія керування персоналом
Коли стратегія сформована, керівництво підприємства визначає політику, що перетворює розроблену стратегію в докладну декларацію напрямків діяльності.
Кінцевий стратегічний план включає:
– бачення (місію) і загальні цілі;
– загальну, конкурентну і функціональні стратегії;
– декларацію напрямків дій.
Стратегічний план - документ внутрішнього призначення. Його зміст, розрахунки, обґрунтування, джерела фінансування є комерційною таємницею.
Ефективність стратегічного планування у визначальній мері залежить від його організації. Вироблення стратегічних цілей є функцією лінійних керівників вищого рівня керування, а не планових служб. У свою чергу планові служби виконують свої функції:
– є каталізаторами вироблення стратегічної орієнтації лінійних керівників;
– надають їм методичну допомогу;
– виконують при необхідності роль штабу.
В останні роки в багатьох великих компаніях (корпораціях) стратегічне планування децентралізується. Це відбувається таким чином. Усе коло діяльності компанії поділяється на сегменти. Стратегічні повноваження передаються керівникам сегментів. Здійснюється часткова децентралізація планової служби. Формується стратегічний господарський центр (СХЦ) на рівні підрозділу, що і займається розробкою і реалізацією власних стратегічних планів. У СХЦ поєднуються науково-виробничі одиниці за такими ознаками, як спільність ринку збуту; однотипність, взаємозамінність продукції; повнота всіх ресурсів для розробки виробу і т.д. Керівництво СХЦ покладається на керівника того рівня організаційної ієрархії, якому підлеглі вхідні в СХЦ підрозділи. У рамках великих компаній таких СХЦ може бути кілька десятків. Ефективність такої організації стратегічного планування залежить:
1) від організації взаємозв'язку стратегічних господарських центрів на корпоративному рівні, взаємодії стратегій, правильного розподілу ресурсів;
2) від чіткого дотримання технології розробки стратегічних планів у кожнім СХЦ.
СХЦ можуть створюватися у великих міжнародних корпораціях. А як бути із середнім підприємством національного рівня? Без стратегічного планування працювати не можна. Тут повинна застосовуватися звичайна схема стратегічного планування. Центральна планова служба (типу ПЭО) - каталізатор у розробці стратегії. Вище керівництво здійснює розробку стратегії підприємства і приймає основні рішення по стратегічному плануванню, а центральна планова служба (ПЭО) може виконувати функції штабу по розробці загальної стратегії. Розробкою конкурентної стратегії, а також функціональних стратегій займаються функціональні служби під методичним керівництвом ПЭО.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
