Рис 5. Сервіс — системна матриця

Угорі матриці показаний ступінь контакту обслуговування:

·     захищене ядро, тобто система, що допускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта;

·     проникна система, у яку клієнт може проникнути, подзвонивши по телефону чи за допомогою особистого контакту;

·     реагуюча система, що характеризується присутністю клієнта і негайною реакцією на його потреби.

У лівій частині матриці знаходиться шкала, що відображає можливості збуту послуг, причому збут тим вищий, чим тісніший контакт із клієнтом. У правій частині наведена шкала виробничої ефективності, — чим більший вплив робить клієнт на операцію, тим нижча ефективність обслуговування.

Усередині матриці перераховані основні способи контактів клієнта із сервісною системою. У нижньому лівому куті показані поштові контакти, при яких ступінь взаємодії клієнта із системою дуже невеликий. У протилежному куті матриці необхідна особиста присутність, при якій клієнт наполягає «усе робити по-своєму». Інші чотири елемент матриці являють собою різні ступені взаємодії клієнта з каналом обслуговування.

В міру підвищення ступеня контакту клієнта і системи (а, отже, і його впливу) продуктивність обслуговування знижується. Однак цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту, завдяки яким компанія мас додаткові продажі чи послуги. І, навпаки, при низькому ступені контакту, наприклад, при поштовому зв'язку системи з клієнтом, система працює більш ефективно, оскільки клієнт не здатний вплинути на систему (або навіть порушити її). Однак при цьому способі можливості для додаткових продажів чи послуг відносно невеликі.

Кожен з елементів матриці можна трохи зрушити. Розглянемо, наприклад, елемент «Тверді заявки». Цей елемент описує ситуації, у яких процес обслуговування варіюється лише дуже незначно, тобто коли ні клієнт, ні обслуговуючий персонал не володіють у процесі обслуговування великою волею дій. Як приклад, можна навести ресторани швидкого обслуговування і парки розваг типу Disneyland. Елемент «Вільні заявки» служить для опису ситуацій, у яких процес обслуговування загалом визначений, але при цьому існують варіанти або його здійснення, або використання фізичної продукції, що є частиною даного процесу обслуговування. Прикладом може служити звичайний ресторан чи агентство з продажу автомобілів. «Повна індивідуалізація обслуговування» являє собою сервісні контакти, вимоги до яких розробляються в ході безпосередньої взаємодії клієнта й обслуговуючого персоналу. До даного типу відноситься процес надання медичних і юридичних послуг. При цьому система може бути реагуючою чи просто проникною в залежності від ступеня мобілізації ресурсів системи для надання послуги. Як приклад, можна навести мобілізацію ресурсів рекламної фірми при підготовці до візиту вигідного клієнта чи хірургічна група, що готується до термінової операції.

На думку дослідників К.Х. Лавлока і Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) у повну протилежність методу потокової лінії, процес надання послуг можна здійснити й іншим способом — шляхом збільшення в обслуговуванні ролі клієнта. Використання такого устаткування, як торгові автомати, заправні станції самообслуговування і кавоварки, встановлені в номерах мотелів, свідчить про те, що в багатьох сервісних сферах процедура обслуговування все частіше перекладається на клієнта. Відповідно до сервісно-системної матриці, усі тільки що перераховані типові приклади варто віднести до технології сервісного середовища (Оn-Site Technology).

Слід зазначити, що багатьом клієнтам до душі метод самообслуговування, оскільки він дозволяє контролювати процес. Однак для деякої частини клієнтів ця філософія вимагає певних зусиль з боку сервісної організації, спрямованих на те, щоб переконати їх у її перевагах. У зв'язку з цим С.Х. Лавлок і P.O. Янг пропонують ряд заходів, включаючи рекламу довіри до клієнта і цінові вигоди, швидкість і зручність обслуговування, а також можливості стежити за ходом сервісного процесу. По суті, такий підхід частково «перетворює» клієнта в службовця, що повинен бути підготовлений до виконання тієї чи іншої операції і навіть, як уже говорилося, вміти врегулювали проблему у випадку помилки. Часто фірмам вигідніше всього комбінувати повне сервісне обслуговування із самообслуговуванням у межах одного сервісного підприємства.

Індивідуальний підхід. Цікаві приклади двох зовсім різних варіантів індивідуального підходу можна знайти при аналізі роботи таких великих сервісних підприємств, як мережа магазинів Nordstrom Department Stores і мережа готелів Ritz-Carlton Hotel Company.

У магазинах Nordstrom Department Stores використовується відносно вільний процес, що полягає в налагодженні тісного взаємозв'язку між окремим продавцем і конкретним покупцем (відповідно до сервіс-системної матриці цей метод відноситься до повної індивідуалізації обслуговування). Що стосується Rirz-Carlton, то там процес обслуговування йде за строго визначеним віртуальним сценарієм, і переваги постояльців (клієнтів) відслідковуються не службовцями, а інформаційною системою (обслуговування за вільними заявками). Том Петере так описує метод мережі магазинів Nordstrom.

«Покупець відділу готового чоловічого одягу після декількох відвідувань придбав в одному з магазинів мережі костюм, що сидів на ньому погано. Зрештою, покупець написав лист президенту корпорації, який незабаром надіслав в офіс покупця кравця з новим костюмом для припасування за фігурою. Після того, як костюм переробили з урахуванням усіх побажань клієнта, покупка була безкоштовно доставлена покупцю».

Робота фірм і людей, що забезпечують обслуговування на високому рівні, оплачується високо. Так, наприклад, продавці мережі Nordstrom одержують у середньому на два долари в годину більше, ніж службовці, що працюють у її конкурентів, і плюс ще 6,75% комісійних. Старший продавець цієї мережі продає за рік товарів більше, ніж на 1 мільйон доларів. Nordstrom існує заради своїх покупців і службовців. У єдиній організаційній схемі цієї корпорації покупець стоїть на самому верху, а за ним випливають продавці і допоміжний торговий персонал. Далі йдуть менеджери відділів, потім менеджери магазинів, і нарешті, у самому низу схеми, рада директорів.

Кожен продавець благоговійно відноситься до своєї, як їх тут називають, «особистої книжки», у яку записується докладна інформація про кожного більш-менш постійного покупця. Продавці старші і успішніші інших мають три-чотири таких, розпухлих від зведень, книжки, які вони носять із собою всюди. Саме цьому вчить їх віце-президент фірми Бетсі Сандерс, якій компанія у величезній мірі зобов'язана своїм успішним виходом на надзвичайно складний ринок Південної Каліфорнії. Як заявила одна з «висхідних зірок» мережі Nordstrom: «Моя ціль — придбати як мінімум одного персонального покупця в день». І вся система мережі допомагає йому виконати це завдання: у його розпорядженні практично необмежений бюджет для розсилання листівок, квітів і подяк своїм покупцям. Крім того, він має право супроводжувати свого клієнта з відділу у відділ магазину і допомагати вибирати інші покупки.

Система заохочує також ймовірно найбільш ліберальну в цій та іншій сферах бізнесу політику повернення товарів: продавців вчать приймати назад абсолютно будь-які товари, не задаючи при цьому питань. За заявою Сандерс, «довіра до покупця», чи, як вона постійно їх називає, «до наших босів», є основою філософії Nordstrom. Сандерс визнає, що було кілька покупців, що нещадно «обдерли» деякі магазини. «Просто залишили нас без штанів», –– говорили співробітники-очевидці. Однак це з лишком компенсується відмінною репутацією серед тих 99% покупців, що із задоволенням користуються перевагами гасла «У Nordstrom немає проблем», якого компанія дотримується з неймовірною ретельністю і старанням.

3 Задача № 27

Менеджер фірми-автоперевізника передбачає певний обсяг попиту на перевезення клієнтів до курортної зони (таблиця 1).

Таблиця 1

Обсяг попиту на перевезення клієнтів

Фірма мас два автобуси, кожен з яких може перевезти 30 пасажирів. Кожний автобус протягом місяця здійснює до курортної зони 4 рейси.

На сезон відпочинку можна додатково взяти на роботу один чи два екіпажі водіїв. У такому випадку автобус може додатково зробити протягом місяця 8 рейсів.

Крім того, можна орендували автобус із послугами водія на кожен рейс окремо або ж замовити транспортне обслуговування на конкуруючому авто підприємстві (не менше 10 рейсів).

Витрати на один рейс (грн.):

• стандартний (автобус з постійним екіпажем) –– 1500;

• додатковий автобус (автобус з тимчасовим екіпажем) –– 1800;

• оренда автобуса –– 2500:

• послуги авто підприємства –– 2300 (не менше ніж 10 рейсів).

Завдання.

Розробіть чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми.

Розв’язання.

Задачу розв’язано за аналогією до алгоритму, що наведений в підручнику П. І. Белінського “Менеджмент виробництва та операцій”. –– К.: ЦНЛ, 2005. –– с.128-135.

Щоб продемонструвати зміст проблеми агрегатного планування, викреслюємо гістограму, яка показує очікуваний попит в кожному з чотирьох місяців. Пунктирна лінія, що перетинає креслення, показує темп надання послуг, необхідний для задоволення середнього за весь період попиту (рис. 6.).

Рис. 6. Гістограма прогнозованого попиту

Наведена гістограма показує, що цифри кожного місяця відрізняються від середнього очікуваного попиту (пунктирна лінія).

В цій ситуації для фірми можливі різні стратегії:

1.     використовувати стандартні автобуси;

2.     додатково взяти на роботу один чи два екіпажі водіїв;

3.     орендувати автобус з послугами водія на кожен рейс окремо;

4.     замовити транспортне обслуговування на конкуруючому підприємстві.

Спочатку розраховуємо вартість першої стратегії, адже витрати на її впровадження на один рейс найменші. Цей та наступні варіанти задоволення незадоволеного попиту вибираємо, виходячи із мінімальних витрат на один рейс тих варіантів транспортування, що лишилися в списку. Такий підхід продиктований тим, що задача вимагає розробити чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми. Тобто, виходячи з умови, задовольняємо незадоволений попит за рахунок найму транспорту в такій черговості:

1.     використовуючи стандартні автобуси

За умовою, можливо здійснити лише 4 рейси кожним з двох автобусів щомісяця. Використовуємо максимальну кількість автобусів (2) на 4 рейси у всіх місяцях, окрім вересня. У вересні для перевезення 120 пасажирів буде достатньо використати 1 автобус на 4 рейси. Розрахунок загальної вартості перевезень стандартними автобусами за 4 місяці і щомісячний розрахунок наведено в таблиці 2.

Таблиця 2

Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів стандартних автобусів

Використовуючи перший вид транспорту, було повністю задоволено попит на перевезення пасажирів у червні та вересні. Таким чином, при подальшому розрахунку незадоволений попит з попередньої таблиці (таблиця 2) стає очікуваним попитом в наступній таблиці (таблиця 3).

2.     використовуючи додаткові автобуси

Додатково можна взяти на роботу лише 2 екіпажі водіїв, тобто можна зробити лише 8 рейсів на місяць. Оскільки при вирішенні задачі враховуємо лише існуючі витрати, припускаємо, що оплата додаткових автобусів з екіпажами проводиться лише за виконанні рейси. Загальна вартість перевезень додатковими автобусами за 2 місяці та помісячно (попит на інші 2 місяці задоволено раніше) наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів додаткових автобусів

Нажаль очікуваний попит не задоволено повністю, тому використовуємо наступний вид транспорту.

3.     використовуючи послуги авто підприємства-конкурента.

В умові зазначена лише мінімальна кількість рейсів –– 10, тому вважаємо за можливе замовити на конкуруючому підприємстві 12 додаткових рейсів. Загальні витрати транспортного обслуговування за рахунок послуг авто підприємства-конкурента наведено за 2 місяці та помісячно в таблиці 4.

Таблиця 4

Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів послуг авто підприємства-конкурента

Очікуваний попит задоволено повністю.

Таким чином, не потрібно орендувати автобус із послугами водія на кожен рейс (найдорожчий варіант).

Для повного задоволення очікуваного попиту розроблено, використовуючи поєднання трьох альтернативних варіантів транспортування, чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми. Його наведено в таблиці 5.

Таблиця 5

Чотиримісячний агрегатний план, що

мінімізує витрати фірми (грн.)

Список використаної літератури

1.       Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. –– К.: Центр навчально літератури, 2005. –– 624 с.

2.       Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Центр навчально літератури, 2003. –– 532 с.

3.       Гевко І.В. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2005. –– 228 с.

4.       Козловський В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. –– СПб.: “Специальная литература”, 1998. –– 365 с.

5.       Михайловська О.В. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2008. –– 550 с.

6.       Чейз Ричард Б., Єквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. –– М.: Изд. дом “Вильямс”, 2001. –– 704 с.

7.       Яременко О. Операційний менеджмент. –– Х.: Фоліо, 2002, –– 231 с.

Страницы: 1, 2