Рефераты. Планирование в процессе управления продажами

1.                достижение определенного объема товарооборота;

2.                обеспечение постоянного повышения темпов роста продаж;

3.                увеличение массы прибыли и повышение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности в целом, а также по отдельным видам продаж;

4.                снижение издержек обращения, как в целом, так и по конкретным видам деятельности;

5.                рост производительности труда и повышение эффективности, использования трудового потенциала персонала предприятия;

6.                увеличение доли собственных оборотных средств в финансовых ресурсах предприятия;

7.                повышение уровня кредитоспособности предприятия;

8.                возрастание числа покупок потребителями;

9.                повышение доли новых, более качественных товаров в общем объеме продаж;

10.           внедрение новых информационно-коммуникационных технологий в торговый процесс.

Главными отличительными чертами частных целей являются их адресность (т.е. известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5% к товарообороту по структурному подразделению, обеспечить рост объема продаж по какой-либо товарной группе на 5% и т.п.).

Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

Стратегия роста чаще всего применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.

Стратегию ограниченного роста применяют торговые предприятия со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. При этом цели развития определяются в рамках традиционно сложившейся торговой технологии и экономической политики с учетом отдельных коррективов в соответствии с изменением условий работы.

Стратегия сокращения используется предприятиями реже всего. При таком варианте цели устанавливаются на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвленную торговую сеть или функционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой торговле, системе массового питания, в сфере услуг и т.п.). Так, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направлений деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста. При этом стратегия роста может осуществляться как путем приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путем значительного расширения ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутренний рост). Стратегия сокращения может идти либо путем ликвидации предприятия (самый жесткий вариант), либо путем продажи или перепрофилирования своих неэффективных подразделений.

Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. При интеграционном росте - возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте - возможности, открывающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия.

Интенсивное направление роста торгового предприятия оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:

―              глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение рекламных кампаний, распродажи, лотереи, применение системы скидок с продажных цен и т.п.);

―              расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации (открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.п.);

―              совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках предприятия увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.

Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у него сложились прочные финансовые позиции, и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интеграционного роста:

―              горизонтальная интеграция - стремление предприятия овладеть или осуществлять жесткий контроль за предприятиями-конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке (сфере услуг). Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

―              регрессивная интеграция - попытки предприятия получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков (например, покупка контрольного пакета акций оптовых предприятий, транспортных компаний и т.п.);

―              прогрессивная интеграция - стремление предприятия овладеть или осуществить контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров.

Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса, или же когда эти возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как согласованность стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возможность ее реализации с учетом имущественного, ресурсного, трудового и финансового потенциалов предприятия, экономическая результативность выбранного пути.

Стратегические ориентиры предприятия являются основой для формирования долгосрочных и среднесрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приоритетным аспектам торговой деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной торговой технологии, определение объема и направлений капиталовложений и источников их финансирования, совершенствование товарной политики, развитие внешнеторговой деятельности, повышение эффективности системы управления предприятием и др.

Среднесрочный план предусматривает определенную последовательность разработки мероприятий, направленных на реализацию целей долгосрочной программы и связывающих воедино поставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих показателей, отражающих объемы торговой деятельности, ее рентабельность, ресурсный потенциал, источники финансирования.

Кроме того, среднесрочные планы разрабатываются не только в целом по предприятию или торговой фирме, но и в разрезе отдельных структурных подразделений, функциональных служб и т.п. Таким образом, эта разновидность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последующая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные планы может производиться высшим звеном управления торговых фирм, осуществляющих разные виды деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких предприятий основным видом планирования являются текущие планы.


Задачи


3.Предприятие реализует товары на неоднородном рынке

На основе данных таблиц 1 и 2 найти;

– оптимальную цену;

– оптимальный объем производства и сбыта;

– минимально допустимую цену;

– предел увеличения цены и объемов производства и реализации;

– графически обозначить точку безубыточности.


Таблица 1. Объем сбыта и издержки производства предприятия

Цена, руб.

Объем, реализации. тыс. шт.

Постоянные, издержки тыс руб

Переменные издержки, тыс. руб.

Валовые издержки, тыс. руб

11

400

1000

1500

2500

10

500

1000

1750

2750

9

600

1000

2025

3025

8

700

1000

2350

3350

7

800

1000

2800

3800

Таблица 2. Сопоставление предельных показателей

Цена, руб.

Объем реализации,

тыс. шт.

Валовая выручка, тыс. руб.

Валовые

издержки,

тыс. руб.

Предельный доход, руб.

Предельные издержки, руб.

Предельная прибыль, руб.

11

400

4400

2500

6,00

2,50

3,50

10

500

5000

2750

4,00

2,75

3,25

9

600

5400

3025

2,00

3,25

-1,25

8

700

5600

3350

0

4,50

-4,50

7

800

5600

3800

0

4,50

-4,50


Оптимальная цена достигается в той точке, когда предельный доход равен предельным издержкам, то есть предельная прибыль равна нулю.

Предприятие максимизирует прибыль в случаях когда предельный доход равен предельным издержкам.

В случае если предельные издержки превышают предельный доход предприятие минимизирует убытки.

В случае если цена на за единицу меньше средних переменных издержек то предприятие прекращает производство.

На основе данных таблицы 3 строим график взаимосвязи предельного дохода, предельных издержек и объема производства.


Таблица 3. Взаимосвязь предельного дохода, предельных издержек и объема производства

Объем реализации, тыс. шт.

Предельный доход, руб.

Предельные издержки, руб.

400

6,00

2,50

500

4,00

2,75

600

2,00

3,25

700

0

4,50

800

0

4,50

По графику видно, что предельный доход = предельные издержки =3 при объеме реализации 550 тыс.штук.

Определим цену при объеме реализации 550 штук

При объеме реализации 600 штук цена = 9 руб.

Предельный доход = (доход от реализации 2- доход от реализации 1)/ (объем от реализации 1- объем от реализации 2)


3= (5400-Х)/(600-550)

3=(5400-Х)/50

5400-Х=3*50

5400-Х=150

Х= 5400-150=5250


Выручка = цена * объем, отсюда цена = выручка / объем = 5250/550=9,55 руб.


Таким образом, оптимальная цена = 9,55 руб., а оптимальный объем производства = 550 тыс. штук.

При объеме производства больше 550 тыс. штук фирма максимизирует прибыль.

При объеме производства менее чем 550 тыс. штук фирма минимизирует убыток.

Минимально допустимая цена, это цена меньше, чем минимум средних переменных издержек.

Средние переменные издержки = переменные издержки / объем производства


Таблица 4. Средние переменные издержки

Объем, реализации. тыс. шт.

Переменные издержки, тыс. руб.

Цена, руб.

Средние переменные издержки

400

1500

| 1000 j 1750 2750

11

1500/400=3,75

500

1750

10

1750/500=3,5

600

 2025

9

2025/600=3,375

700

 2350

8

2350/700=3,357

800

 2800

7

2800/800=3,5


Минимум средних переменных издержек = 3,357

Следовательно, при цене меньшей чем, 3,357 продолжать производство недопустимо.

Предел увеличения объемов производства = 800

Предел увеличения цены = 11

 

Ответ


оптимальная цена = 9,55 руб.

оптимальный объем производства и сбыта = 550 тыс. штук.

минимально допустимая цена = 3,358 руб.

предел увеличения цены = 11, предел увеличения объемов производства и реализации = 800

Графическое обозначение точки безубыточности.

Точка безубыточности

 

         550 тыс. штук (оптимальный объем реализ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1.                Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. - М.: Салют, 2008.

2.                Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Сокол, 2004.

3.                Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Академия, 2002.

4.                Жих Е.M., Понкрухин А.Л., Соловьев В.А. Маркетинг: как завоевать рынок? - СПб.: Нева, 2002.

5.                Казанцева А.К. Общий менеджмент. - М.: Салют, 2004.

6.                Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 2004.

7.                Мескон М.И. Основы менеджмента. - М.: Салют, 2002.

Размещено на /


Страницы: 1, 2, 3



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.