Модель руководство эффективностью деятельности сотрудников предполагает стимулирование персонала на принятие и выполнении поставленных целей, поддержании в организации/подразделении социально-психологической гармонии и удовлетворенности трудом. Руководитель с таким типом модели руководства ориентирован на персонал. Он проявляет заботу о подчиненных, поощряет их личную инициативу и эффективную работу, уделяет большое внимание согласию в личных взаимоотношениях сотрудников. Такой руководитель легко доступен для персонала, общителен, поощряет участие подчиненных в трудовых собраниях, постановке целей и выработке планов. Он способен передать отдельные полномочия и ответственность своим сотрудникам.

Руководство эффективностью деятельности сотрудников - это структурный, гибкий подход к улучшению эффективности организации в целом, ее подразделений и отдельных сотрудников. С точки зрения Ф.В. Кэннона, "руководство эффективностью - это процесс воздействия на человеческие ресурсы организации, способствующий руководителям в проведении стратегических и тактических перемен".

Руководство эффективностью основывается на способах реализации стратегических планов на различных организационных уровнях. Подход к руководству персонала, ориентированный на эффективность, сосредотачивается на интерпретации миссии, политики, целей и приоритетов организации в индивидуальную подотчетность, цели и планы. Иначе говоря, решается три важных вопроса:

- чего добилась организация/подразделение?сотрудник в настоящий момент;

- какие социально-экономические цели организация /подразделение /сотрудник должны быть достигнуты через n-ое количество лет;

- как организация/подразделение/сотрудник должны достичь эти стратегические цели.

Руководство эффективностью деятельности подразумевает определение миссии организации/подразделения/сотрудника

ТЕМА 10. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

10.1 АТТЕСТАЦИЯ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

АТТЕСТАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА - это комплексная оценка рабочего места на соответствие его нормативным требованиям

 и передовому опыту по трем направлениям:

 * техническому;

 * организационному;

 * условиям труда и технической безопасности.

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ рабочего места - это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование материально-вещественных элементов рабочего места и улучшение его показателей.

Целью аттестации и рационализации рабочего места является совершенствование количественной и качественной структур рабочего места для повышения эффективности использования экономических ресурсов организации. Тем самым, рассматриваемая кадровая процедура позволяет достичь решение следующих важных коммерческо-производственных задач:

1. Ускорение роста эффективности труда за счет качественного совершенствования рабочего места, за счет сокращения применения ручного и тяжелого физического труда.

2. Повышение эффективности использования основных производственных фондов путем ликвидации излишних малоэффективных рабочих мест.

3. Улучшение условий труда на каждом рабочем месте.

4. Повышение социальной активности и квалификационного уровня работников в процессе совершенствования сложившийся системы рабочих мест.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ учета, аттестации и рационализации рабочих мест:

1. Организационно-методическая подготовка, предполагающая разъяснения целей и задач работы по учету и аттестации рабочих мест; формирование рабочих комиссий; размножение карт учета рабочих мест, актов аттестации.

2. Учет и аттестация рабочих мест, предполагающая составление плана организации, рабочих мест; определение числа рабочих мест, их классификацию по видам и характеру использования, занятым на них работникам; оценку технического, организационного уровней, а также условий труда и техники безопасности; анализ полученных данных.

3. Принятие решений по результатам аттестации рабочих мест:

* продолжить эксплуатацию рабочего места без изменения;

* рационализировать с целью доведения отдельных параметров до нормативного уровня;

* дозагрузить, закрепив за данным рабочим местом, операции выполнявшиеся ранее на ликвидированных в процессе аттестации рабочих местах;

* ликвидировать рабочее место.

4. Анализ возможностей рабочих мест с целью их рационализации.

5. Разработка мероприятий по рационализации рабочего места на основании проведенного анализа.

6. Внедрение запланированных мероприятий.

10.2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Оценка деятельности персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей.

Принципами организации системы оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении.

Система регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей повышает эффективность управления персоналом благодаря:

1. положительному воздействию на мотивацию сотрудников;

2. возможности определения потребности работника в дополнительном обучении, разработки индивидуальных планов развития;

3. обоснованному принятию решений о вознаграждении, продвижении, переводу и увольнению.

В идеале, оценка деятельности должна проводиться в организации 1-2 раза в год, а аттестация - раз в четыре года.

Однако необходимо помнить, что оценки и аттестации достигнут своей цели - повышение эффективности деятельности работников - в том случае, если все пожелания и рекомендации будут умело и целесообразно реализованы на практике. В противном случае аттестация персонала будет лишь бумажной работой, ненужной ни для организации, ни для менеджера, ни для сотрудников, деятельность которых оценивается.

10.3 ОЦЕНКА РАБОТНИКА НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Наиболее распространенной системой оценки сотрудников является оценка непосредственным руководителем. Эта оценка включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом, охватывающим подготовительный этап, оценочное собеседование и принятие решений по результатам оценки.

Основными элементами подготовки руководителя к оценочному собеседованию сотрудников являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществления с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, разработка план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Естественно что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего оценочного процесса

Подготовка к собеседованию оцениваемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период, составление листа предложений разработка плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. В центре оценки работника находится оценочное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Оценочное собеседование играет важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие организации специально обучают своих сотрудников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от оцениваемого сотрудника.

Для того, чтобы обеспечить эффективность оценочного собеседования, руководитель должен, как минимум:

- заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее одного часа), заранее (за месяц) сообщив об этом оцениваемому сотруднику;

- проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствии третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы;

- установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы;

- объяснить сотруднику, что цель собеседования - добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки;

- начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования;

- обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личные качества;

- оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

- детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;

- внимательно слушать аттестуемого;

- подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков;

- определить совместно с сотрудником конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

- завершить собеседование на положительной ноте.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником (Таблица 10.1.). Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается

Таблица 10.1.. Характеристики эффективности подходов к проведению оценочного собеседования

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18