- монтаж и наладку оборудования, обучение персонала;
- подготовку технологических инструкций и рецептур;
- гарантийное и сервисное обслуживание (с поставкой запчастей);
- проектирование и строительство производственных, складских помещений и промышленных холодильных складов.
Машиностроительный завод «ТАГРО» специализируется на производстве серийного и нестандартного оборудования для пищевой промышленности.
Доходы российского населения, особенно той его части, которая проживает в крупных городах, увеличиваются, а, следовательно, растут доходы на покупку дорогих продуктов питания, меняются потребительские предпочтения. Поэтому сейчас сложились достаточно благоприятные условия для активного развития и наращивания производства сырокопчёных изделий. Далеко не все предприятия занимались выпуском данного вида колбас ранее. Связано это не только с высокой розничной ценой сырокопчёностей, но и с необходимостью использовать специализированное оборудование для их производства. Универсальные камеры, где изготавливаются основные виды колбас, не позволяют выпускать полноценные сырокопчёные изделия, так как не предназначены для поддержания пониженных температур и воздушных потоков. Покупку же специализированного оборудования многие предприятия просто не могут себе позволить из-за его высокой стоимости. Прекрасный выход из сложившейся ситуации предлагает компания “АГРО-3” – один из лидеров российского рынка пищевого оборудования.
При поставках оборудования сотрудники “АГРО-3” выезжают непосредственно на место установки и там консультируют специалистов предприятия, как лучше следует наладить производство, чтобы получать максимальные прибыли. “Профессионализм наших сотрудников даёт возможность найти оптимальное решение для любого предприятия, как малого, так и крупного, - говорит Александр Зимин, конструктор департамента мясоперерабатывающего оборудования компании “АГРО-3”. – Например, для небольшого предприятия мы объединяем и камеру холодного копчения, и сушку, для более крупного можно сделать отдельно и осадку, и камеру холодного копчения, и сушку. А для другого производителя, например, можно объединить камеру холодного копчения с камерой осадки. В общем, самое главное – рассчитать правильно объём климатических камер, чтобы производство работало ритмично”.
В компании “АГРО-3” хорошо развита сервисная служба и служба запасных частей – это отмечают все партнёры фирмы, от Камчатки до Калининграда. Сотрудники компании прекрасно осознают, что если у клиента возникает какая-то проблема, то она должна тут же решаться, предприятие не может простаивать. Вот почему огромные средства фирмы вложены в запасные части, и клиенты знают, что всё необходимое всегда есть на складе и по первому же звонку им максимально быстро будет оказана помощь: вышлют все нужные детали и, когда это потребуется, приедут сервис-специалисты и технологи.
“Наша фирма “АГРО-3” стала эксклюзивным поставщиком торговой марки Mauting не случайно. Оборудование этого производителя мы выбрали в первую очередь за его надёжность и долговечность, - констатирует Владимир Малков, руководитель департамента мясоперерабатывающего оборудования компании “АГРО-3”. – Судите сами: отказ в работе оборудования по вине завода-изготовителя в гарантийный период составляет менее 1%. И этот факт говорит сам за себя”.
Бесспорно, что важнейшим и самым ценным материалом качества предлагаемого оборудования может служить лишь качество произведённого в нём продукта. И, по оценкам специалистов, вкусовые характеристики сырокопчёных колбас, изготовленных в камерах Mauting, идентичны характеристикам продукта из самых дорогих камер, предлагаемых иными поставщиками с иной ценовой политикой. Переплачивать ли за имя и марку или платить только за отличное качество, надёжность и высокий уровень обслуживания – выбирать самим предпринимателям.
Менеджеры компании "АГРО-3", которая с 2002 года начала оказывать полномасштабные инжиниринговые услуги своим клиентам, утверждают, что у них нет достойных конкурентов. Разве что некоторые заказчики стремятся выполнить часть работ своими силами, да ряд фирм могут разработать узкоспециализированную часть заказа крупного клиента.
Компания "АГРО-3" начала свою деятельность в 1991 году, как поставщик отечественного пищевого оборудования, достаточно ограниченной номенклатуры, осуществляя единственную инжиниринговую услугу - консультации по поставленному оборудованию. Однако довольно скоро выяснилось, что покупатели заинтересованы в комплексном решении своих проблем. Кроме основного технологического, они хотели бы получить от поставщика и сопутствующее оборудование: холодильное, очистное, оборудование для переработки отходов, а также многое другое, что обеспечивает жизнь современного предприятия. Это в свою очередь привело к изменению сферы деятельности компания "Агро-3". В ней появились специалисты и подразделения, которые могли выполнить комплексную разработку реальных инженерных проектов современных пищевых производств и осуществить их на практике. Организационно это было реализовано сначала созданием специализированных подразделений компании, в том числе и отдела технологического проектирования.
Разработка проектов производств, отвечающих современным требованиям, потребовала привлечение к работе высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практический работы в пищевой промышленности. Это было сделано компанией "АГРО-3" незамедлительно, что и предопределило дальнейший успех ее работы на рынке как ведущей инжиниринговой фирмы России в сфере создания и реконструкции пищевых производств.
Однако успех компании был бы невозможен без создания собственной производственной базы, где она могла производить специализированное оборудование по запросам клиентов. В результате было принято и реализовано решение о создании в составе компании "АГРО-3" машиностроительного предприятия - завода "Тагро" в городе Тверь. К 2000 году компания "АГРО-3" уже объединяла группу интегрированных фирм (то есть стала холдингом), росла ее численность и усложнялась структура в соответствии с требованием времени. К этому времени в "АГРО-3" была создана служба сервиса компании, которая смогла не только обеспечить монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание поставленного оборудования, но и осуществлять подготовку технического персонала покупателей.
Таким образом, компания "АГРО-3" в конце 1990-х стала предоставлять своим клиентам частичный инжиниринг - проектирование предприятий, комплектация оборудованием, монтаж и сервисное обеспечение.
Следуя за изменением тенденций рынка, компания "АГРО-3" стала активно развивать сотрудничество с ведущими европейскими фирмами-производителями пищевого оборудования. Это позволило компании расширить ассортимент предлагаемой на рынке продукции, а также модельный ряд машин. Успешно используя возможности европейского рынка, компания "АГРО-3" смогла предложить своим клиентам необходимое оборудование, при этом цены на него были ниже тех, по которым клиенты могли закупить оборудование напрямую у зарубежного производителя. Это объясняется достаточно просто: "АГРО-3" имеет преференции от долговременных партнерских связей с производителями, кроме того, компания за счет оптовых закупок смогла значительно уменьшить издержки, которые сопутствуют сделкам.
Однако оживлению спроса на рынке способствовала и активизация конкурентов - отечественных и зарубежных фирм, традиционно поставляющих импортное оборудование на российский рынок. Таким образом, перед компанией "АГРО-3" возникла дилемма: или постепенно улучшать работу отдельных звеньев своей структуры, отлаживать их взаимодействие и тем самым повышать эффективность работы компании, или принять новаторские решения и попытаться стать лидером рынка. Такие решения о кардинальном изменении организационной структуры компании и стратегии ее работы на рынке были приняты в 2002 году. В компании был образован департамент инжиниринговых проектов и, таким образом, компания "АГРО-3" окончательно позиционировалась на рынке как компания, предлагающая комплексный строительный инжиниринг для предприятий пищевой промышленности.
Безусловно, рынок инжиниринговых услуг существовал и до выхода на него компании "АГРО-3". Однако работать на нем могли или считали необходимым далеко не все поставщики оборудования.
По мнению заместителя генерального директора по инжиниринговым проектам Геннадия Дударева, компания "АГРО-3" смогла успешно начать работу на этом сегменте рынка только потому, что смогла эволюционным путем сформировать необходимые организационные структуры, а ее сотрудники накопили достаточный практический опыт для создания современных пищевых производств.
Создание в компании "АГРО-3" департамента инжиниринговых проектов стало лишь логическим завершением ее позиционирования на рынке как инжиниринговой. Фактически департамент инжиниринговых проектов - это интегратор, объединяющий все подразделения компании на достижение поставленной задачи. Особенностью работы "АГРО-3" является возможность выполнить своими силами основной объем работ, отдавая на субподряд лишь второстепенные работы, и полная ответственность за конечный результат. Это могло быть сделано только при наличии профильных подразделений, по направлениям деятельности компании, укомплектованных подготовленными специалистами. Такое стало возможным благодаря многолетней кропотливой работе компании по подбору и подготовке инженерных кадров. Как утверждает Андрей Климов, заместитель директора по маркетингу компании, работа по инжиниринговым проектам не рассматривается руководством компании как "сглаживающая", которая позволяет загрузить специалистов в период снижения объемов текущей работы. Скорее, наоборот: разработка и реализация даже небольшого проекта создает пиковые нагрузки и требует мобилизации усилий ведущих департаментов компании. Показательно и то, что компания "АГРО-3" не берется за непрофильные для себя объекты, к созданию которых она не считает себя вполне подготовленной, хотя практически она всегда имеет возможность подключения к выполнению проекта опытных соисполнителей.
С 2002 года компания успешно выполнила шесть масштабных проектов стоимостью свыше 10 млн долл. каждый. При этом возникли устойчивые партнерские отношения не только с заказчиками, но и с представителями региональных деловых кругов, а значит, и перспектива развития бизнеса компании в регионах. Вот только один пример. В 2003 году "АГРО-3" реализовала весьма непростой проект. На Чукотке, в бухте Провидения, был построен комплекс перерабатывающих предприятий, состоящий из нескольких заводов. Он был построен в срок, несмотря на очевидные организационные сложности. Сегодня уже заключен контракт на возведение новых объектов. Таким образом, на исходе 2004 года можно уверенно констатировать, что инжиниринговые проекты стали ключевым бизнесом для компании "АГРО-3".
Как правило, при создании нового объекта пищевой индустрии или при его коренной реконструкции кардинально изменяется и технология производства. Сегодня компания "АГРО-3" может не просто поставить оборудование, но и выполняет для клиента весь комплекс работ, включая проектные, строительные, а также отработку технологии производства продукции, то есть все то, что характеризуется емким словосочетанием "комплексные инжиниринговые услуги".
По утверждению заместителя директора "АГРО-3" Андрея Климова, у компании "АГРО-3" сегодня нет прямых конкурентов на рынке инжиниринговых услуг в хлебопекарной и мясоперерабатывающей промышленностях. Как уже говорилось выше, основные конкуренты - это клиенты, решившие получить комплекс инжиниринговых услуг от нескольких узкоспециализированных, сторонних фирм. Но в этом случае возможно увеличение времени реализации проекта в целом, высокие издержки, связанные со сложностью коммуникаций между несколькими исполнителями, поиск высококвалифицированного персонала, услуги которого необходимы только на стадии запуска предприятия, и тому подобное.
Почему по той же схеме не работают пока и другие крупные производители или поставщики оборудования?
Первое и главное - это то, что сегодня немногие фирмы пока готовы отвечать за конечный результат, то есть за организацию производства продукции соответствующего качества в целом.
Второе - редкие фирмы имеют высококвалифицированных специалистов (технологов, проектировщиков, сервисников и топ-менеджеров), способных организовать и исполнить весь процесс создания нового производства.
Третье - это строительство. Работа по схеме заказчик – генподрядчик - субподрядчики является типовой при строительстве крупных объектов. При этом в роли генерального подрядчика выступают крупные строительные организации, работающие по проектам, предоставленным заказчиком. Они привлекают специализированные фирмы для выполнения отдельных видов работ. Однако при создании пищевых производств более эффективной является схема, когда компания, осуществляющая комплексный инжиниринг и сама выполняющая проектные, монтажные работы и поставку оборудования, берет на подряд строительную организацию.
Эффективность принятых в компании "АГРО-3" решений показывает время. Уже сегодня очевидно, что создавать новые производства должны высокопрофессиональные специалисты, имеющие практику работы не в 1970-1980-х годах, а практику сегодняшнего дня, опыт работы с ведущими европейскими проектировщиками и поставщиками, знающие современные пищевые технологии.
Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.
Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.
Какова перспектива развития патиентной стратегии в российской экономике? Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети сушествует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать - потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль отводится малым фирмам, мобильный персонал которых может быстро воспринимать и генерировать новые идеи. Так, в США в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) примерно 90 % всех компаний — малые фирмы. В расчете на 1 дол. США вложенных средств такие фирмы создают в 24 раза больше новшеств, чем гигантские концерны. Затраты на одного ученого и инженера в малых фирмах в 2 раза меньше, чем в крупных. Кроме гибкости и мобильности этих фирм экономисты отмечают отсутствие бюрократизма в управлении в условиях высокого ссудного процента.
Изучив теорию патиентной стратегии инновационной деятельности, ее конкурентные преимущества по отношению к другим и перспективы ее развития в российской экономике, я выбрала в качестве фирмы-патиента компанию «АГРО-3». На мой взгляд, эта фирма обладает всеми критериями патиентной стратегии: занимает узкий сегмент рынка (поставки оборудования для отраслей пищевой промышленности, в частности хлебопекарной и мясоперерабатывающей), делает ставку на дифференциацию продукции, на хорошо развитую сервисную службу и службу запасных частей. Кроме того, она является эксклюзивным поставщиком торговых марок «Mauting», «ТАГРО», «Minipan» и др.
1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997.
2. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2007.
3. Статьи по пищевому оборудованию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: #"#">http://innovmenedjment.ru/. – 2.12.09.
Размещено на
Страницы: 1, 2
