У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалю, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», полегшує координацію їх наступного виконання. Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і волю думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. «Іноді в умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень. Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень. Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірмах, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірмах посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаніях до 1974 р. система «рингісей» була ліквідована взагалі».
Загальновідомо, що в наш час Японія є одним з лідерів технічного і технологічного прогресу. У чому секрет японського економічного чуда? Адже всього за кілька десятиліть зруйнована країна перетворилася в другу по своїй економічній могутності державу світу! І це при практично повній відсутності природних багатств, досить обмеженому первісному капіталу і на дуже невеликій території. Японці добре вміють не тільки використовувати у власних цілях досягнення інших країн, але й у своєму минулому знаходити опорні точки для подальшого росту. Вся справа - у відношенні до людського ресурсу, до того ресурсу, якість якого визначає ефективність використання всіх інших - матеріальних, фінансових, географічних, інформаційних і інших. Джерело успіху Японії потрібно шукати насамперед у системі освіти й виховання, які не завершуються із закінченням школи або університету. Потужними засобами розвитку людини є система керування фірмою, орієнтовані на розкриття творчого потенціалу працівника. «Японські компанії спочатку наймають людей, треба підкреслити, досить освічених, а потім вирішують, як їх краще використовувати. Тут не людина шукається для роботи, а робота для людини. Ринок робочої сили в Японії інтегрований у рамки фірми. Компанія забезпечить і професійну підготовку новачка, і перепідготовку досвідченого працівника. Ротація співробітників і переміщення по горизонталі на роботу в суміжні відділи не тільки розширює їхній кругозір, але й допомагає краще розуміти один одного. Внутріфірмова система службового росту дає можливість здібним керівникам зробити кар'єру. Все життя працівника пов'язане з фірмою. Доля фірми визначає й долю самого працівника. Знання, якими фірма забезпечує свій персонал, стають її найціннішим капіталом. Інтереси співробітника фактично ототожнюються з інтересами фірми, що забезпечує згуртованість персоналу японських компаній, його здатність вистояти в самій жорсткій конкурентній боротьбі. Можна сказати, Японія перша зробила менеджерську революцію. Суть її, з одного боку, у переході менеджерів від діяльності по управлінню виробництвом товарів до цілеспрямованої діяльності по виробництву самої людини в її виробничих відносинах. З іншого боку, революція складається в переході від статусу найманих робітників, що виконують чужу волю, що нав'язується їм, у статус виробляючих підприємців, організованих у самоврядні підприємницькі одиниці — так звані «групи тотального маркетингу». Якщо зрівняти присутні на світовому ринку компанії, подібні по кількості і якості персоналу, технологічному рівню, умовам придбання сировини й продажу готової продукції, то більш конкурентоспроможним виявляється звичайно японське підприємство, що використовує як правило, лише одну перевагу — більша згуртованість персоналу, умінням діяти як одна команда в інтересах фірми. Секрет злагодженості персоналу японських компаній варто шукати в Завдяки внутріфірмовій ротації кадрів фактично кожний відділ японської компанії має у своєму розпорядженні кадри, які знають людей, проблеми й практику роботи будь-якої частини організації. Співробітникові японської компанії не властиво замикатися на локальній меті, зв'язаної тільки зі своєю спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми. Головна причина того, що в японській компанії співробітники живуть інтересами фірми в цілому, криється у відносинах між вищим керівництвом і відділами, а також у відносинах відділів один з одним. Особливість цих відносин у тім, що суперечливі тенденції - прагнення до прибутку й орієнтацію на споживача - ціль ставиться й перед підрозділами. Усередині компанії споживачем продукції того або іншого підрозділу виступає інший підрозділ, споживачем результатів праці одного співробітника - інший співробітник. Ядро японських систем планування звичайно становлять довгострокові плани, які, за даними фахівців, розробляють понад 70% великих японських компаній. Середньострокові й короткострокові плани повинні бути гармонійно прив'язані до довгострокового».
«Вести за собою споживачів, створюючи нові продукти, а не запитувати їх, які товари їм хотілося б мати - це кредо колишнього президента фірми «Sony» А. Моріти виражає позицію керівників багатьох провідних японських компаній. Зокрема, брати Касіо, засновники однойменної відомої компанії, були переконані в тому, що «не потреба є матір'ю винаходу, а винахід є матір'ю потреби». Така впевненість і активність виробника базуються на тім, що йому, на відміну від споживача, добре відомі власні можливості. Ще одною немаловажною частиною «японського дива» є інформаційні технології, що дозволяють раціоналізувати діяльність людини за допомогою створення універсальних систем, які заміняють собою відразу кілька приладів, що використовувалися порізно в різних видах діяльності».[2]
Оригінальна система керування принесла японським компаніям світовий успіх у галузях, пов'язаних з виробництвом масової стандартної продукції. Однак в інформаційну епоху базовими є ті галузі, продукція яких у значній мірі індивідуалізована, орієнтована на конкретного, іноді одиничного споживача. Відповідно до цього повинні змінитися характер керування фірмами й самі фірми, причому досить радикально. Адже те, що раніше приносило перемогу в конкурентній боротьбі, сьогодні загрожує обернутися джерелом поразки. Переваги великих підприємств перетворюються в слабість, коли потрібно провадити дрібні партії самих різних товарів. Багатоступінчаста система прийняття рішень стає не ефективною, якщо ситуація міняється швидко й потрібно негайно визначити, що потрібно робити. Довічне наймання породжує сховане безробіття в період структурної перебудови підприємства й утрудняють перехід до виробництва невеликих серій товарів різноманітних асортиментів. В інформаційному суспільстві домінують підприємства з іншою корпоративною культурою, побудовані на інших організаційних основах. Вже зараз у передових галузях успіху досягають порівняно невеликі, мобільні компанії, які, проте, мають своє місце на світовому ринку. Відмітною рисою персоналу таких підприємств стає незалежність і оригінальність мислення, здатність генерувати нові ідеї й втілювати їх у життя. Диверсифікованість виробництва можна вважати основним способом реорганізації японських компаній, згортання старих і розгортання нових напрямків діяльності. Для Японії не характерні такі методи структурної перебудови, як банкрутства підприємств, їхня купівля-продаж, масові звільнення. Орієнтація керуючих японськими компаніями на перспективні цілі, їхнє вміння вирішувати протиріччя задовго до того, як вони виллються в гострі конфлікти, дозволяють здійснювати навіть великомасштабні структурні зміни революційного характеру відносно плавно й у порівняно м'яких формах, не втрачаючи при цьому накопиченого управлінського досвіду. До числа таких форм ставиться, зокрема, створення ризикових, венчурних відділень усередині компаній або дочірніх фірм. Японські компанії світового рівня можуть навіть уступати своїм конкурентам по окремих позиціях - у винаході нових технологій або в їхньому освоєнні, в організації виробництва, постачання або збуту. Однак оптимально сполучаючи ці функції, вони досягають кращого результату, ніж ті компанії, які чудово оперують лише однією з функцій або навіть всіма відразу, але окремо, не зумівши злити їх у єдине ціле. Отже, Японія знову робить стратегічний розрахунок на заповзятливість, винахідливість і талант. Але якщо раніше для успішного розвитку країни досить було, щоб цими властивостями володіли деякі видатні лідери провідних галузей економіки, то тепер вони повинні стати долею десятків мільйонів людей.
Японці працюють групою більш ефективно, ніж європейці, особливо коли перед ними поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється в Японії шляхом групового консенсусу. Можна сказати, що Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють повагу до думки кожного. Японці проявляють повагу не до посади, що займає та або інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду. Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і здатний на екстраординарні зусилля для досягнення загального добробуту. Японці — цілеспрямовані люди. Вони прагнуть постійно удосконалювати себе. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду керування в традиційну японську культуру. «Японський менеджмент вивчив і увібрав у себе сучасні принципи й методи з енергією, що межує із жадібністю», — сказав Сусума Такамія, декан факультету економіки Токійського Університету. - «Він успішно узявся за чотири основні проблеми технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших».[10] Японське керування спирається на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості й гармонізацію відносин між робітниками й керівниками.
Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні справи фірми. І ті і інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж значить більше, ніж прибуток. У японських організаціях лідер займає найвідповідальніший пост. Його влада приймається всіма беззастережно. Відсутність його може привести до сумних результатів: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах. Авторитет і влада в Японії залежать від стажу, а не від заслуг. Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Володіння основами японського менеджменту — відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів фірми, навчання в процесі роботи й т.д .— необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки процвітати, але й хоча б існувати.
Список використаних джерел
1. Каору І. Японські методи управління якістю. – К.: Економіка. –2005. – 264 с.
2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Sony". – М.: Прогресс, Универс. - 1993. – 168 с.
3. В. Вахрушев. Принципи японського керування.,М.,1992р.
4. Пшенников В.В., Японський менеджмент. 27 уроків для нас. К.: вид.«Японія сьогодні» — 1997 р.
5. Семенова І.І. Історія менеджменту: Навчальна допомога для вузів. — К.: Економіка, 2000. — 222 с.
6. Грейсон Д., О'делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. М.: Економіка, 1991.
7. Каору І. , Японські методи керування якістю. — К: Економіка, 2007.
8. Шонбергер Р. Японські методи управління виробництвом. — М.: Економіка, 1988.
9. Ладаном І. Д. Сучасний менеджмент. - Л., 1995.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ, ст. Е.М. Пеньковой.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.
11. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.
Страницы: 1, 2, 3
