IV.Впровадження моделі нового бізнесу в господарську реальність фірми. Всі елементи нової моделі бізнесу утілюються на практиці. Тут важливе уміле стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.

2. Особливості проведення реінжинірингу

2.1 Сфера послуг як сфера проведення реінжинірингу

У вітчизняних публікаціях по реінжинірингу можна зустріти точку зору, що реінжиніринг застосовний лише в крупних господарських структурах, банківських і фінансових інститутах. Таке трактування помилкове. Практика показує, що «реінжиніринг успішно проводиться у вельми малих компаніях» або невеликих підрозділах крупних корпорацій (центрах «Прибутків і збитків», «центрах відповідальності»). У сфері послуг абсолютно переважають малі і середні підприємства. Власники таких підприємств, маючи, як правило, мережу невеликих ательє, салонів і т.п. структур, стикаються з відсутністю персоніфікованої інформації про клієнтуру і персонал, проблемою неврахованої виручки і істотними втратами у витратних матеріалах. Тим часом, справжній господар повинен знати все, що відбувається з його власністю.

Управлінська інформація, що формується у господарюючих суб'єктів, як правило, не структурована, не систематизувався, не накопичується в базах даних, отже, відсутня інформація для аналізу. Відсутність такої інформації не дозволяє оптимізувати цінову і маркетингову політику в умовах сезонних коливань попиту, яким схильна сфера сервісу.

Оперативна інформація охоплює, як правило, лише грошовий потік, що формується касовим методом. Недостатній контроль матеріальних потоків є обов'язковою умовою прямих збитків, з одного боку, а, з іншого боку, робить неможливим формування оптимальних запасів товарно-матеріальних цінностей. Крім того, підприємства малого бізнесу не можуть дозволити собі містити в штаті висококваліфікований персонал у всіх ланках адміністративно-управлінської структури; як правило, практикується багатофункціональність і взаємозамінюваність співробітників.

Таким чином, актуальність кардинального вдосконалення внутрішньофірмового управління у сфері послуг викликана не стільки необхідністю того, що перепроектувало бізнес-процесів у напрямі клієнтів, скільки необхідністю вдосконалення інформаційної підтримки управління.

У плані практичних рекомендацій по реінжинірингу для підприємств сфери послуг слід зазначити, що реалізовувати його необхідно з обов'язковим вдосконаленням інформаційних технологій, ліквідовуючи неадекватний часу ручний спосіб формування баз даних і внаслідок цього неефективну інформаційну підтримку управління. Характерний, що в цьому секторі економіки практично відсутній «старий» багаж у вигляді різнорідної застарілої обчислювальної техніки, що використовує рідкісні операційні системи і розрізнені програми, які «викинути» жалко, а довести до сучасного рівня дорожче, ніж купити нові. До того ж малий масштаб господарюючих суб'єктів не зажадає дорогого устаткування і програмного забезпечення, високої стартової кваліфікації персоналу, необхідної для реалізації серйозних інформаційних проектів.

Таким чином, сфера послуг є обширним полем діяльності в плані внутрішньофірмових змін і може виявитися вельми цікавим полігоном для реінжинірингу:

по-перше, в цій сфері існують численні управлінські проблеми, зокрема, створення інформаційної підтримки управління, які неможливо вирішити на колишній організаційній, технічній і технологічній основах;

по-друге, на підприємствах сфери послуг не виникає необхідність в непомірних інвестиціях, реалізувати реінжиніринг тут можна малими засобами і на базі наявних вітчизняних розробок;

по-третє, розподіл праці в цій сфері історично був обмежений природою послуги і конкретною спрямованістю на клієнта; отже, перепроектувало господарської діяльності на бізнес-процес, орієнтований на клієнта, в умовах сфери послуг не супроводжується корінною ломкою управлінської структури і свідомості менеджерів;

по-четверте, в умовах метизації господарських структур у сфері послуг в процесі реінжинірингу потрібно буде вирішити ряд організаційних проблем, пов'язаних з розподіленими базами даних і необхідністю консолідації інформаційних потоків, проте ці проблеми також можуть бути вирішені простими технічними засобами;

по-п'яте, в результаті здійснених перетворень по роздержавленню і демонополізації в цій сфері відсутні громіздкі пірамідальні структури управління з могутнім апаратом, якому в результаті реінжинірингу загрожує істотне скорочення; отже, реінжиніринг у сфері послуг реалізовується з меншими соціальними потрясіннями і не супроводжуватиметься вивільненням критичної маси зайнятого населення; безболісність реінжинірингу можна розглядати як важливий чинник успіху таких внутрішньогосподарчих змін, що вельми актуально через невтішну світову статистику;

по-шосте, не будучи великомасштабним в кожній конкретній господарській ланці, реінжиніринг у сфері послуг в цілому може дати вельми відчутні результати в економічному, фінансовому, статистичному, соціальному, обліковий-аналітичному планах.

2.2 Застосування інноваційних технологій

Можна виділити два способи впливу ІТ на діяльність організацій:

застосування методів ІТ для аналізу і конструювання бізнес-процесів, наприклад, об'єктно-орієнтоване моделювання;

поява нових бізнес-процесів, що дозволили корінним чином змінити базові правила роботи організацій (табл. 1).

Таблиця 1 - Вплив інформаційних технологій на перехід до нових правил роботи компаній

Почати реінжиніринг необхідно з вибору найбільш відповідної методології опису (або моделювання) бізнес-процесів. Найбільш простими (але часом вельми ефективними, особливо на початковому етапі реінжинірингу) є:

1.Блок-схема бізнес-процесу, що складається з прямокутників (що позначають дії), ромбів (що позначають ухвалення рішення) і стрілок, що сполучають ці елементи між собою і один з одним;

2.Словесний опис бізнес-процесу, що відповідає на питання що, хто, де, як, навіщо і чому, а також які витрати часу і грошових коштів на ухвалення рішень, очікування і здійснення дій у бізнес-процесі.

 На жаль, окрім безперечних достоїнств - простоти і очевидності - ця методологія є недостатньо наочній і зручній для визначення ефективності реалізації бізнес-процесу. Тому були розроблені ряд ефективніших методологій, найбільш поширеними з яких є наступні:

Методологія структурного аналізу і проектування (SASD). Ця методологія заснована на класичній і вельми успішній методології структурного проектування програмного забезпечення і інформаційних систем. Оскільки в розробці прикладних програм і ІС доводиться постійно мати справу з різними інформаційними процесами, то недивно, що розроблені для цього методології виявилися цілком застосовними і для моделювання бізнес-процесів.

Методологія SADT є подальшим розвитком методології структурного аналізу і проектування.

Методологія IDEF. Це, мабуть, що найглибше пропрацювала і найбільш обширна методологія, яка дозволяє описувати не тільки бізнес-процесси, але і функціональні блоки (наприклад, маркетинг або фінанси), різні об'єкти в компанії і дії над ними (наприклад, комплекс процесів обробки і виконання замовлення клієнта), а також стан і динаміку розвитку бізнес-одиниць компанії і компанії в цілому. Методологія IDEF складається з 14 компонент, найбільш важливими з яких є:

IDEF0 (методологія моделювання функціональних блоків);

IDEF1 (методологія моделювання інформаційних потоків в компанії);

IDEF2 (методологія моделювання динаміки розвитку компанії);

IDEF3 (методологія документування бізнес-процесів в компанії);

IDEF4 (методологія опису різних об'єктів в компанії і дій над ними);

IDEF5 (методологія опису поточного стану компанії і тенденцій його зміни).

3 Практичне застосування реінжинірингу

3.1 Зарубіжний досвід

IBM Credit Corporation.

Дана фірма є філією IBM і займається кредитуванням клієнтів, яким ШМ продає комп'ютери, програми або надає послуги. Проблеми полягали в тому, що при існуючому технологічному циклі рішення питання про кредитування клієнта займало в середньому 6 днів, а в складних випадках - до двох тижнів. Надмірна тривалість приводила до втрати клієнта.

Проведений аналіз дозволив виявити припущення, лежаче в основі використовуваного способу обробки: кожен запит був складним завданням, що вимагає для її вирішення участі експертів різних спеціальностей. Аналіз запитів показав, що це припущення помилкове, оскільки більшість запитів є простими і їх обробка зводиться до роботи з базою даних, що може зробити клерк, а не експерт. Таким чином, існуючий процес обробки був орієнтований на найбільш важкий запит. У новому процесі всю обробку виконує один фахівець, забезпечений інформаційною експертною системою, що забезпечує ухвалення рішення і доступ до всім необхідним даним і засобам вирішення проблеми. Тепер в 90% всіх випадків один фахівець забезпечує рішення задачі. У 10% рішення задачі відбувається із залученням експерта.

В результаті реінжинірингу IBM Credit радикально перепроектувала процес обробки і досягла різкого поліпшення основних показників діяльності компанії. Час обробки запиту скорочений з семи днів до чотирьох годин, кількість оброблюваних запитів зросла в 100 разів.

Страницы: 1, 2, 3