СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Особенности внедрения ITSM
2. IT-Аутсорсинг
3. IT-Стратегия и необходимость её разработки
Заключение
Приложение
Список используемых источников
ВВЕДЕНИЕ
Проблема управления ИТ-ресурсами и повышения эффективности ИТ-услуг стара, как и само применение этих ресурсов и услуг. Поэтому сейчас, говоря об ITSM, мы имеем в виду новые концептуальные подходы к решению тех вопросов, которые были на теоретическом уровне сформулированы 20 лет назад и оказались реально востребованы фактически только сейчас, в начале нового столетия.
Ключевая идея ITSM в современном ее понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Решение такой задачи осложняется тем, что для этого потребуется довольно радикально пересмотреть общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. И тут нужно обратить внимание на две стороны данного вопроса.
Во-первых, ИТ-инфраструктура предприятий зачастую формировалась весьма хаотичным образом, оперативно отвечая на те или иные запросы со стороны основного бизнеса. В результате ИТ-службы обычно представляют собой весьма запутанную структуру, как с технической, так и экономической точки зрения.
Во-вторых, ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения. А это означает (точнее, из этого следует), что руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса.
Повышение интереса к концепции ITSM в значительной степени определялось также экономическим кризисом начала нынешнего века, когда во многих компаниях - довольно неожиданно для себя - наряду с дефицитом выделяемых им бюджетов стали ощущать новые требования со стороны руководства в виде необходимости предоставления отчетов по расходам и сведений об ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Их результаты говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.
По оценкам Meta Group, ситуация на рынке такова, что около 75% ИТ-подразделений сегодня выступает в роли не более чем поставщиков инфраструктуры, ориентированных исключительно на ее технологическое развитие вне связи с деятельностью предприятий в целом. В то же время компании хотят пользоваться экономически эффективными ИТ-услугами, отвечающими их индивидуальным потребностям и способными помочь им в решении ключевых бизнес-задач. Поэтому ИТ-департаменты должны предпринять усилия и сделать шаг вперед, который позволит им стать не просто поставщиками ИТ-инфраструктуры, а настоящими сервис-провайдерами, а затем и стратегическими партнерами руководства компаний, предоставляющими широкий спектр услуг, эффективность которых поддается достаточно простой оценке со стороны их потребителей.
Meta Group считает, что во всем мире только 25% компаний приступило к внедрению сервисной модели обслуживания и лишь 5% из них удалось вырасти до того уровня (по состоянию на 2003 г.), когда ИТ-подразделение становится для своей компании ценным стратегическим ресурсом. Однако по прогнозам, приведенным в том же отчете, в ближайшие три года такой переход сможет осуществить подавляющее большинство ИТ-подразделений крупных и даже средних компаний.
По сути дела, концепция ITSM полностью соответствует общей нацеленности заказчиков на более широкое использование ИТ-аутсорсинга, в том числе и в сфере услуг. Таким образом, задачей ИТ-подразделений становится применение модели аутсорсинга на внутреннем уровне своей организации. И в этой связи аналитики предупреждают: тех, кому не удастся успешно реализовать новые принципы работы, скорее всего ждет расформирование, а их функции будут возложены на внешние специализированные организации.
1 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ITSM
При внедрении ITSM в любой организации приходится решать разноплановые задачи учета воздействия разнотипных факторов на реализацию процессов ITSM, из всех методов и средств реализации процессов выбирая те, которые дадут в дальнейшем наибольший положительный эффект. На конкретном примере внедрения процесса «Управление инцидентами» в одном из подразделений ТНК рассмотрим особенности внедрения методологии управления ИТ-услугами, которые были выявлены в ходе реализации проекта сотрудниками компании «Ай-Теко».
Внедрение методологии ITSM предполагает проведение в организации реинжиниринга ее вспомогательных связанных с обслуживанием информационных систем бизнес-процессов. В результате при необходимости может меняться структура действующих ИТ-служб, а также роль каждого сотрудника этих служб. Поэтому важным условием успешного внедрения ITSM является поддержка руководства, а также активное участие во внедрении самих сотрудников. Проект в ТНК имел существенную поддержку со стороны руководства РТЦ, а для его реализации была сформирована совместная проектная группа из специалистов заказчика и исполнителя.
Одним из ключевых моментов внедрения методологии ITSM является использование рекомендаций, изложенных в библиотеке передового ИТ-опыта ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Эти рекомендации содержат описание возможных методов и средств внедрения и реализации процессов функционирования ИТ-служб, а также взаимосвязей между этими процессами. В этой связи сущность любого проекта внедрения ITSM, как это кажется на первый взгляд, достаточно проста. Она заключается в выборе и внедрении из рекомендованных ITIL только тех способов и средств реализации процессов ITSM, которые обеспечат получение положительных эффектов для конкретной организации. При внедрении должна быть осуществлена «подстройка» выбранных методов, способов и средств с учетом размеров, структуры и особенностей реализации основных бизнес-процессов конкретной организации. На деле же это оказывается не так просто.
Внедрение ITSM осуществляется поэтапно; на каждом этапе в рамках соответствующего проекта может внедряться один или несколько процессов. Существует три типовых варианта начала внедрения: с процесса «Управление инцидентами»; с процесса «Управление уровнем услуг«; с процесса «Управление конфигурациями» [1-3].
Факторы, влияющие на внедряемый процесс
Один из важных этапов внедрения процесса «Управление инцидентами» — разработка модели реализации данного процесса в будущем (модель «как будет»), которая включала формирование структуры ЦДС и алгоритма деятельности ее сотрудников при реализации процесса «Управление инцидентами».
В соответствии с ITIL алгоритм реализации данного процесса базируется на жизненном цикле инцидента (рис. 1), а сам процесс должен быть одной из основных функций ЦДС. В связи с этим при разработке модели «как будет» были учтены факторы, влияющие на структуру ЦДС и на деятельность ее сотрудников. К таким факторам ITIL рекомендует относить, в частности:
реальный и требуемый бюджет организации;
масштаб и структура организации;
количество, профессиональный уровень, режим работы пользователей;
количество, профессиональный уровень, режим работы и загруженность сотрудников ИТ-служб; текучесть кадров;
количество и требования к сокращению времени устранения инцидентов и обработки других поступающих от пользователей заявок.
В материалах ITIL отсутствуют рекомендации по учету воздействия таких разнотипных факторов. Поэтому, прежде всего, был определен перечень задач, которые необходимо было решить, чтобы учесть все факторы, влияющие на структуру и деятельность ЦДС, а также разработан алгоритм процесса «Управление инцидентами». В общем виде такой алгоритм приведен на рис. 2, где в качестве примера показаны три фактора, воздействующих на процесс «Управление инцидентами»: фактор текучести кадров; фактор разнотипности обслуживаемых систем; фактор удаленности компонентов обслуживаемых систем. В центре рисунка представлены задачи, которые необходимо было решить для учета воздействия этих факторов: задача обеспечения актуальности данных; задача обучения сотрудников ЦДС; задача диспетчеризации заявок.
На рисунке также показано, на какие этапы процесса «Управление инцидентами» влияют решения этих задач. В результате проведенного системного анализа было установлено следующее.
Задача обеспечения актуальности данных (например, о пользователях и их организационных структурах) связана с обеспечением интеграции создаваемой системы автоматизации деятельности ЦДС с другими информационными системами, поэтому она относится к задачам системотехнического плана.
Задача обучения сотрудников ЦДС связана в первую очередь с разработкой программы тренингов. Проведение тренингов должно позволить сотрудникам ЦДС получить навыки реализации и поддержки функционирования процесса «Управление инцидентами». При этом они должны научиться не только работать с создаваемой автоматизированной системой ЦДС, но и контролировать соблюдение правил процесса всеми другими участниками.
Задача диспетчеризации связана с необходимостью иерархической или функциональной эскалации поступившей заявки, чтобы работы по ней были выполнены к установленному сроку ответственными специалистами соответствующего подразделения РТЦ. Тем самым задача диспетчеризации относится к области исследования операций.
Особенности внедрения процесса «Управление инцидентами»
Рассмотрим детальнее особенности внедрения ITSM на примере решения задач по учету воздействия факторов, представленных на рис. 2.
Обеспечение актуальности данных
Задача обеспечения актуальности данных — это задача системотехнического плана, поэтому рекомендации по ее решению не включены в материалы ITIL. Эта задача может быть решена путем интеграции системы автоматизации диспетчерской службы с другими информационными системами. Наиболее приемлемыми являются два основных варианта решения:
синхронное обновление информации в базах данных ЦДС и других информационных систем;
периодическое обновление информации, взятой из других автоматизированных систем, в базе данных ЦДС
Основным недостатком первого варианта является то, что он требует значительных доработок программного обеспечения как самой системы диспетчерской службы, так и других информационных систем и, соответственно, значительных финансовых затрат. Основной недостаток второго варианта заключается в том, что после его реализации в системе диспетчерской службы не будет обновляться соответствующая информация в режиме реального времени.
Выбор варианта решения определяется требованием к обновлению информации в автоматизированной системе диспетчерской службы и объемом средств, выделяемых на ее создание или модернизацию. Поэтому следует выбрать вариант, который в дальнейшем позволит получить наибольший положительный эффект. В данном случае этот эффект определяется степенью автоматизации процедуры актуализации данных.
К системе автоматизации деятельности ЦДС не предъявлялось требование синхронного обновления информации в базах данных: это было заранее учтено в бюджете и в сроках реализации проекта. В связи с этим задача актуализации базы данных системы ЦДС была решена на основе периодического импортирования в нее информации, взятой из других автоматизированных систем РТЦ. При этом были разработаны и внедрены в систему автоматизации ЦДС специализированные функции и процедуры, позволившие осуществить такую интеграцию.
Кроме этого была проведена интеграция системы автоматизации ЦДС с системой мониторинга состояния информационных систем, обслуживаемых РТЦ. Система мониторинга построена на основе программного продукта HP OpenView Service Desk. Интеграция с системой мониторинга позволила сотрудникам ЦДС получать информацию о критических событиях, которые привели (или могли привести) к нарушению функционирования различных компонентов информационных систем, а также позволила автоматически формировать заявки на обслуживание этих систем и передавать их соответствующим специалистам РТЦ. Этим существенно сократило время обнаружения и устранения неисправностей и других инцидентов.
Страницы: 1, 2
