Системы интенсивного использования компьютерного обучения представляют собой эффективное направление развития в психологии и менеджменте и позволяют в кратчайшие сроки обеспечить усвоение знаний, умений и навыков по ряду разнообразных учебных дисциплин.
Кроме того, системы открывают перспективу широкого использования применяемых методик в процессе непрерывного образования (в частности, при повышении квалификации руководителей и специалистов). Деловая игра позволила определить формулу продуктивной учебной деятельности: увлечение плюс развлечение
Сознание такого рода мотивации - мотивации достижения в совместной деятельности - является, пожалуй, основной целью применения игровых форм ведения занятий и собственно деловых игр в системе интенсивного обучения. Применение игр позволяет решить и другую, практически не менее важную задачу, связанную с необходимостью компенсации информационной перегрузки, с организацией психологического и физиологического отдыха.
Основываясь на работах Р. Чалдини, С. Кара-Мурзы, В.П. Пугачева, Е. Доценко, Р. Грина и других исследователей в области психологии и скрытых форм влияния, автор исследовал несколько основных моделей манипулирования. В итоге был раскрыт характер их воздействия, мишени манипулирования и основные формы защиты.
Во главу угла моего исследования была поставлена в первую очередь защита от скрытого воздействия: в сущности, любое манипулирование раскрывается и теряет свою актуальность и силу, когда вскрыт механизм манипуляции.
В исследовании рассмотрены следующие модели и принципы: модель взаимного обмена, модель обязательства и последовательности, модель социального доказательства, принцип благорасположения, правило малого - манипулирование на основе дефицита, сценарное манипулирование в политике, бизнесе и быту.
Особого внимания заслуживают инструменты манипулирования, используемые в современном управлении.
Краткий перечень инструментов скрытого воздействия таков: язык как инструмент скрытого воздействия, стереотипы как канал воздействия субъекта манипулирования, чувства, внимание как канал оказания скрытого воздействия, воздействие на память
Манипулирование на практике используется повсеместно и достигает значительных результатов. Модели комбинируются, используются разные каналы посыла информации (информационная накачка), что в конечном итоге ведет к превращению людей в послушных марионеток.
Необходимо учитывать несколько уровней, на которых может осуществляться манипулирование объектом скрытого воздействия:
Социальный уровень - манипулирование в быту и в каждодневной жизни.
Деловая сфера - манипулирование в поле деятельности контрагентов "подчиненный-руководитель" а так же манипулирование в рамках одного уровня (например, "руководитель-руководитель").
Уровень политических отношений: манипулирование массами, международное манипулирование.
В заключение можно подчеркнуть: назрела необходимость более глубоких исследований феномена манипулирования. Сам феномен очень древний, однако по сути он либо используется людьми неосознанно на уровне интуиции, либо остается привилегией специально обученной прослойки специалистов, владеющих арсеналом методов скрытого управления - например, нейролингвистическим программированием, которое зачастую используется во вред, нежели во благо.
Несмотря на то, что заработная плата и иные материальные факторы труда являются одной из основных причин смены работы, сила их влияния, как на мотивацию труда сотрудника, так и на его желание сохранить свое рабочее место в конкретной организации, ограничена.
Как показывают исследования, на современном рынке труда много возможностей для реализации, поэтому, выбор новой работы можно легко объяснить преимуществами другой вакансии, в первую очередь, более высоким уровнем зарплаты. Соответственно, сегодня материальные факторы не обладают достаточной силой, чтобы сохранить верность сотрудника организации. Поэтому решающими для поддержания лояльности персонала становятся нематериальные факторы.
Выделяя нематериальные факторы труда как более актуальные для лояльности персонала, мы не умаляем значимость материальных факторов, которые ряд авторов (Калабин А., Коновалов А., Харский К) рассматривают в первую очередь как важный фактор возникновения чувства преданности у сотрудников их работодателю. На наш взгляд, материальные факторы выступают необходимым условием для обеспечения лояльности персонала, они являются залогом благотворного поведения сотрудника.
Здесь можно провести параллель с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, который утверждал, что материальные, или "гигиенические" факторы обеспечивают минимальное удовлетворение сотрудников, т.е. если они отвечают соответствующим потребностям человека, то состояние работника носит нейтральный характер, однако рост удовлетворенности трудом не наблюдается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными словами, адекватный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует работника. Тем не менее, материальные факторы создают благоприятную основу для позитивного отношения сотрудника к организации.
Надо отметить, что современные авторы не рассматривают подробно материальные факторы и в основном относят к ним вознаграждение и иное обеспечение. К материальным факторам относится прямая и косвенная оплата труда.
Прямая оплата труда выражается в виде непосредственного вознаграждения сотрудника и стимулирует прирост качества и количества труда. Косвенная оплата труда способствует удержанию сотрудника в организации, обеспечивает работу сотрудников не ниже минимальной точки соответствующей должности.
Получается, что материальные факторы обеспечивают внешнюю лояльность сотрудников, они могут повысить производительность труда, стимулировать, мотивировать к работе, даже удержать сотрудника в компании, но не влияют напрямую на эмоциональный уровень лояльности сотрудника, которую современные исследователи (см. напр., Д. Мейер и Н. Аллен (Meyer, J. P., and Allen, N. J), К.К. Гоман (С.К. Goman), A. Rao (A. Rao), В.И. Доминяк, К.В. Харский) рассматривают как внутренний уровень лояльности. В современном понимании лояльность представляет собой некое продолжительное ощущение человека, как он относится к организации, насколько он чувствует себя причастным к ней, как оценивает свое место и роль в ней.
Степень этого ощущения зависит от эмоциональной приверженности сотрудника к организации, т.е. определяется его внутренним состоянием, которое является неосязаемым и визуально довольно сложно определить, но которая в большинстве случаев является залогом высокого уровня поведенческой лояльности сотрудника, результаты исследований это подтверждают.
Значимость нематериальных факторов лояльности была установлена после выявления причин снижения лояльности или вообще нелояльного поведения сотрудников и их намерения покинуть организацию. Именно отсутствие или игнорирование ряда нематериальных факторов являлось причиной роста нелояльного отношения сотрудников к организации. Современными авторами выявлены следующие нематериальные факторы лояльности: справедливая оценка и признание результатов деятельности со стороны руководства; возможность самореализации на занимаемой позиции, заинтересованность в выполняемой деятельности, удовлетворенность работой; информированность работников по широкому кругу значимых вопросов; неформальное, открытое, доверительное взаимоотношение с руководством; уважение к личности сотрудника со стороны руководства, внимание и забота руководства к проблемам сотрудников; наличие положительных эмоциональных связей, взаимопонимания и взаимопомощи между сотрудниками, отсутствие конфликтов в коллективе, т.е. позитивный моральный, или социально-психологический климат в коллективе, отсутствие которого является одной из основных причин увольнения, а также ряд других факторов.
Итак, мы видим, что, во-первых, материальные факторы, являясь определенным ресурсом поддержания лояльности, ограничены, как в количестве, так и в силе влияния, а, во-вторых, нематериальных факторов, которые определяют именно эмоциональный уровень лояльности персонала, намного больше, чем материальных.
Следует отметить, что важное значение системы обучения персонала определяет включённость этого элемента управления в общую стратегию компании. Эффективная реализация важнейших стратегических целей компании во многом зависит от того, насколько персонал заинтересован в успехе компании и подготовлен к работе по достижению данных целей. Необходимо помнить о том, что обучение персонала - это система, которая должна охватывать все уровни организации, включая стратегический уровень. Только такой - системный подход может сделать обучение сотрудников малых компаний наиболее эффективным: недостаточно просто обучать сотрудников - нужно знать, каким категориям сотрудников необходимы те или иные знания и навыки, какой вклад новые знания привнесут в работу всей организации.
1. Пугачев В.П. (2009) Руководство персоналом. - М.: Аспект Пресс.
2. Богданова Е.Л. (2006) Маркетинговая концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособности рабочей силы. - СПб.: СПбУ - ЭФ.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007.
5. Раковский С.М., Самуйлова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. Проект журнала "Справочник по управлению персоналом". - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.
6. Шендриков Д.А. Внутрифирменное обучение персонала и пути повышения его эффективности: Автореф. дис... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2008.
7. Андреева Г.М. (2009) Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений - 5-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс.
8. Воеводин А. (2008) Стратагемы: стратегии войны, бизнеса, манипуляции, обмана.
9. Грин Р. Искусство обольщения, или Руководство для эффективной формы власти (2007) Новая краткая редакция / Пер. с англ.Е.Я. Мигуновой. М.: РИПОЛ классик
10. Кара-Мурза С. (2006) Манипуляция сознанием. М.: Изд-во Эксмо.
11. Rao A. (2006) The tao of loyalty. Winning with the employees. Response books. New Delhi. C.45.
12. Горностаев С. (2007) Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление Персоналом. №4.
Страницы: 1, 2
