На этапе подготовки перед руководителем встают три следующие основные задачи.
1. Консолидация управленческой команды вокруг образа будущего и выбранной стратегии.
2. Четкое формулирование представлений о будущем и проработка деталей общего плана с тем, чтобы его могли понять и исполнять другие.
3. Развитие у персонала чувства здоровой неудовлетворенности существующим положением дел и аппетита к переменам; выработка определенных представлений о том, что должно произойти и как этого добиться.
Уррен Беннис считает, что большая часть подготовительной работы ложиться на менеджеров. Именно руководители высшего звена должны участвовать в разработке плана и рекомендаций, поскольку именно они могут принимать жизненно важные решения и распределять ресурсы. План необходимо конкретизировать до того как произойдет делегирование полномочий. Менеджер обязан непосредственно участвовать в формировании видения перспектив и выработки стратегии, а также глубоко понимать доводы, положенные в основу плана.
В своем интервью Г.Б. Юн, президент Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих, также отметил, что менеджеры должен вникнуть в детали: «Если он это сделает, его усилия окупятся сторицей, когда нужно будет вдохновить организацию и придется убеждать ее персонал в правильности планов. Глубокое знание предмета облегчит обоснование решений и компромиссов позднее, при проявлении новых проблем и возможностей. Справедливо и противоположное. Менеджерам, которые ограничиваются лишь короткими инструкциями и не вникают в проблемы, наверняка будет нелегко ответить на острые вопросы сотрудников. А если менеджер не может объяснить или отстоять свое видение будущего, вряд ли он сможет вдохновить других на его реализацию».
Особенно важна на этой стадии консолидация вокруг видения будущего у руководящей команды. «Без этого выйти из кризиса просто невозможно,» – считает И. Сосновый, бизнес – консультант. «Если каждый менеджер будет гнуть свою линию – охранять собственную территорию, концентрировать власть, устраивать бунты и сеять сомнения в других, – преобразования обречены. Работники очень тонко чувствуют глубину убежденности каждого руководителя и безошибочно определяют, есть ли единство в группе. Отсутствие убежденности и солидарности они воспринимают как недоброе предзнаменование».
Менеджер должен добиться консолидации своей команды путем анализа информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях.
Как только процесс консолидации и выработки общности взглядов команды менеджеров оказался под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить ее готовность к изменению.
Для оценки склонности компании к изменениям консалтинговые службы разработали различные инструменты. Фактически это обследование, которое можно осуществить, используя электронную почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости от размера выработки и цели. Оно позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Эта работа нацелена на три ключевых аспекта состояния компании:
1. готовность изменяться;
2. желание изменяться;
3. способность изменяться.
Результаты подобного обследования представляют собой как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для оценки распространенности, локализации и глубины восприятия; качественная информация иллюстрирует толкование и интенсивность эмоций.
Далее необходимо довести идею выхода из кризиса до подчиненных. Многократное повторение ее при каждом удобном случае, как утверждают современные теоретики лидерства, способствует успеху.
Общение – важная часть процесса перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на этапе подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. Хороший менеджер должен иметь ввиду, что большинство людей предпочитают получать новости в процессе живого общения с теми, кому доверяют. Достоинства непосредственного общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них – близкое знакомство с людьми, которые имеют ключевое значение для эффективного управления. Необходимо понимать, что прозрачность процесса имеет критическое значение для формирования атмосферы доверия и уменьшения обеспокоенности.
Реализация программы преобразований.
Если на предыдущем этапе задача создания и сплочения команды, способной начать осуществление преобразований, стояла перед менеджерами высшего звена, то теперь менеджеры более низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен. «При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация первоначального плана становится достаточной для распределения заданий. Когда руководство организации принимает решение о необходимости масштабных преобразований, работники могут соглашаться с ним, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения так и останутся теорией,» – считает А. Черняков, директор консалтинговой компании CTG.
Ноэль Форжар, президент Airbus, которому удалось провести компанию не через один кризис, выделил несколько сценариев перехода к реализации.
· Опробование с последующим внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, можно попробовать реализовать изменения в рамках одного или нескольких пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке.
· Модель первоочередных действий. Следует показать организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой-либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Сценарий эффективен, если программу преобразований считают невыполнимой.
· Привлечение «звезд» и «публичные экзекуции». Будет эффективно поставить во главе программы кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью, и / или уволить непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность отношения менеджмента к переменам. Прием эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти, и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.
· Обращение «в веру» через привлекательность. Смысл состоит в том, чтобы реализовать преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и использовать успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга.
На фазе реализации общение приобретает новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного информирования подразделений организации, с тем, чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.
В распоряжении менеджеров имеются три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».
Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем всех остальных. «Кассандрами» нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся в гуще производственной деятельности и тесно связаны с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге «Выживают только параноики»: «Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно». Это человек, который может заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.
В силу занимаемой должности и свойств своего характера «сетевики» очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». Менеджер должен постараться отыскать «сетевиков» в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.
В группу «авторитетов» входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.
Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.
Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.
Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.
Контроль эффективности программы преобразований.
По-другому этот этап называется «проверка на прочность», так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.
Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.
Отдельно взятая производственная проблема – первый признак четвертого этапа – является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной – символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, – работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.
На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства – знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?
Заключение
Таким образом, можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.
Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге – возродившуюся компанию.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2001 г.
2. Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л. Ланг/ Перевод с немецкого. М., 2004 г.
3. Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 2005 г.
4. Т. Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000 г.
5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук / Перевод с английского, М., 2006 г.
6. П. Берд. Искусство делегирования. /П. Берд., М.: Проф-медиа, 2003 г.
7. А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. М.: Экстра М медиа, 2002 г.
8. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства. / Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002 г.
9. Авдеев В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002 г.
Страницы: 1, 2, 3
