Рис. 3. Структура персонала по полу (с учетом категории работников)

Рис. 4. Возрастная структура персонала (в целом по предприятию)

Рис. 5. Возрастная структура персонала (по категориям работников)

Рис. 6. Структура персонала по стажу работы (с учетом категории работников)

Рис. 7. Структура персонала по стажу работы (в целом по предприятию)

Рис. 8. Образовательный уровень персонала (с учетом категории работников)

Рис. 9. Образовательный уровень персонала (по предприятию)

Проанализировав количественный и качественный состав персонала предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Среднесписочная численность персонала. Из четырех категорий персонала большую часть составляют рабочие (83 %), на втором месте по численности находятся руководители (12%), на третьем месте - специалисты (4 %).

2. Структура персонала по полу. В целом по предприятию доля мужчин преобладает (87% мужчин и 13 % женщин). Среди рабочих, руководителей и служащих также преобладают мужчины, и только в категории специалистов абсолютное большинство – женщины.

3. Возрастной состав персонала. В целом по предприятию большинство работников (60%) принадлежит к возрастной группе старше 26-36 лет, чуть меньше доля работников 37-50 лет (16%) и 18-25 лет (15%). Остальные возрастные группы довольно малочисленны (8% старше 50 лет и 1% до 18 лет). Та же тенденция сохраняется при рассмотрении отдельных категорий работников.

Проблема старения кадров на предприятии не выявлена.

4. Распределение персонала по стажу работы. В целом по предприятию 27% работников проработало на предприятии 1-5 лет, 52% проработало 5-10 лет, 13% проработало 10-15 лет, 8% проработало 20 лет и более. Большинство работников предприятия работает 1-5 лет или 5-10 лет.

5. Образовательный уровень. В целом по предприятию большинство работников (36%) имеют среднее профессиональное образование, 29% - среднее, 20% имеют высшее образование, неполное среднее имеют 13% работников, незаконченное высшее – 2%. Большинство рабочих имеют только среднее и среднее профессиональное образование, руководители и специалисты – высшее образование.

2.3 Технология отбора кадров в ОАО «ДЭП-100»

Развитие ОАО «ДЭП-100» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ОАО «ДЭП-100» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Рис. 10. Схема поиска нового сотрудника

Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «ДЭП-100» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ОАО «ДЭП-100» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа для вас», «Моя реклама», на специализированных сайтах в Инернете. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств («Персона» и др.) сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

рядовых сотрудников организации;

руководителей среднего звена;

руководителей высшего звена.

Цель:

увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

увеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «ДЭП-100».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

В ОАО «ДЭП-100» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО «ДЭП-100», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7