Мы определили, что нет "наилучшего" метода. В зависимости от целей оценки и требований ситуации нужно применять различные методы. Какой из методов является наиболее популярным? Вот результаты обследования 324 крупных организаций, расположенных в Калифорнии (США).51 процент организаций используют разные формы шкал ранжирования, 23 процента используют характеристики, 17 процентов - МВО, 9 процентов - другие методы.
Одно из основных требований к любому оценщику состоит в том, что он должен иметь возможность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени (например, 6 месяцев). Исходя из этого требования, можно выделить несколько субъектов оценки: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, клиенты.
Исследования показывают, что работники предпочитают в качестве субъекта оценки непосредственного руководителя и чуть менее клиентов, с которыми они работали. Также более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один.
Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть "сюрпризов" и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще.
Использование различных методов оценки предполагает, что оценки будут объективными и правильными. Поскольку оценки дают люди, то известная доля субъективизма, а значит и ошибок всегда присутствует.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки следующие:
1. Снисходительность, мягкость оценщика.
2. Жесткость, суровость оценщика.
3. Ориентация на среднюю оценку, без крайностей.
4. Ошибка ореола. У оценщика сложилось первое впечатление о работнике как о хорошем или плохом, и этот ореол, эту оценку он переносит и на остальные аспекты его работы.
5. Ошибка контраста. Если несколько работников оцениваются по сравнению друг с другом, а не с объективными критериями, то возможна ошибка контраста. Например, если два работника имеют неудовлетворительные результаты, а третий - средние, то по контрасту к первым двум его результаты могут быть оценены как выдающиеся.
6. Ошибка новизны. Если оценка производится через большой промежуток времени, то оценщик может принять во внимание только новые, последние результаты работника. В этом случае работники могут иметь низкие результаты большую часть срока и постараться добиться высоких результатов непосредственно в период перед оценкой.
Традиционно обучение оценщиков направлено на устранение ошибок. К сожалению, такие программы имею только кратковременный эффект. Хуже того, стремясь к снижению ошибок можно добиться снижения точности оценки. Что же может быть сделано?
1. Основной упор должен быть сделан на обучение оценщиков правильным методам наблюдения за работниками, а не на то, как применять тот или иной метод оценки.
2. Исследования показывают, что чем более активное участие оценщики принимают в процессе обучения, тем лучше результаты.
3. Оценщики должны обсудить параметры оценки и попрактиковаться на примерах.
4. Они должны быть обеспечены "правильными" (или экспертными) оценками, с которыми они могут сравнить свои собственные оценки.
Важную роль в определении значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.
Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада подчиненного. Сильная сторона этой установки заключается в том, что она способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Слабой стороной является то, что она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность, которое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы. Поэтому ориентироваться во всех случаях только на положительную оценку - значит постепенно снижать силу переживаний личности, развивать безразличие к оценке.
Вторая установка противоположна первой: руководитель ориентируется в основном на порицание и отрицательную оценку. Эта установка реализуется в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку.
Первая форма - вообще отказ от оценки, "реакция умолчания" при положительных результатах деятельности. В этом случае подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Некоторое время его активность будет идти по нарастающей. Но, если "реакция умолчания" длится довольно долго, то подчиненный постепенно снизит активность и будет мотивировать это тем, что "по заслугам человек не оценивается".
Самое интересное, что руководитель, как правило, имеет положительное мнение о работнике, но считает, что высказать это мнение вслух - значит позволить подчиненному зазнаться. При этом не принимается в расчет, что личность нуждается в подкреплении своей деятельности.
Вторая форма - умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов. Данная форма оказывает более благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение подчиненного к руководителю. Подчиненный такое поведение руководителя начинает дифференцировать на следующие составляющие: "реакция умолчания" воспринимается как похвала, высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка.
Третья форма - активное отрицательное отношение к любому результату деятельности подчиненного. Данная форма имеет две разновидности:
а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать. Постоянное отрицание достижений при одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим - вообще к утрате желания контактировать с руководителем.
б) отрицательное оценивание без всяких комментариев. Такое поведение руководителя вызывает активное сопротивление подчиненного, а со временем - безразличие к получаемым оценкам. И разновидность а) и б) дают очень низкую эффективность сотрудничества между руководителем и подчиненными.
Третья установка - на сбалансированную оценку также выражается в двух вариантах.
а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания. Пользоваться такой формой оценивания следует только с учетом индивидуальности подчиненного, нравственных характеристик личности.
б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Данная разновидность является более гибкой. При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности подчиненного и одновременно указывается на высокий уровень критериев оценки. В целом обе разновидности третьей установки оказывают наиболее благоприятное воздействие на подчиненных по сравнению с другими установками.
Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к настороженному, негативному или даже враждебному отношению к носителям этой внешней оценки, т.е. руководителю. Это приводит к ухудшению психологического климата в коллективе, появлению конфликтов и даже распаду коллектива.
Решение проблемы состоит в том, чтобы создать специальную систему принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.
Принцип концептуальности запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека потому, что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки.
Принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.
Принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках.
Принцип последовательных приближений предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.
Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.
Изложенные принципы фиксируют требования, соблюдение которых обязательно в любых актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке, они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Именно поэтому необходимы разнообразные методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретных ситуаций.
Метод соучастия работника в процессе оценки. Необходимо привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала.
Метод компенсации предусматривает в случае слабого развития какой-либо способности человека поиск таких особенностей его психики или навыков работы, которые позволят возместить нехватку этой способности.
Метод инициирования запросов на оценочную информацию заключается в создании ситуаций, когда оцениваемый работник сам начинает задавать вопросы о своих возможностях и способностях.
Метод машинного предъявления оценочной информации. Исследования показывают, что оценки качеств работника, полученные с помощью ЭВМ, воспринимаются с большим доверием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администрации.
Метод внешней интерпретации результатов оценки. Характер восприятия оценки зависит от того, осуществляется она в прямой форме или же косвенно - на примерах достижений и упущений работников в реальном процессе деятельности.
Метод программ состоит в том, чтобы оценку работника сопровождать или заменять изложением индивидуальной программы совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны для выполнения определенных работ.
1. Предварительное изучение реакции людей на оценку и определение способов ее предъявления с учетом ожидаемых реакций на негативную оценку.
2. Создание специальной системы стимулирования, побуждающей людей к объективному познанию своих собственных возможностей.
3. Предоставление оцениваемому работнику права на возражение и даже на опровержение результатов оценки, но только он на практике должен доказать, что в процессе диагноза были допущены ошибки или недооценка его возможностей.
4. Установление строгой ответственности за субъективные оценки, сознательной искажение результатов изучения работников, разглашение результатов оценивания, использование сведений о человеке вне тех задач, для которых изучение осуществлялось.
В данной работе были рассмотрены некоторые особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса. Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности.
Традиционные методы оценки эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Хотя, в тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Нетрадиционные методы в отличие от традиционных более эффективны и приемлемы для различных типов организаций, потому что нацелены не на организацию в целом, а конкретно на работника (подразделение, отдел) и оценивают проделанную работу не за периоды времени, а по выполнении поставленной задачи (цели).
1. “Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во “Инфра-М”;
2. Е.В. Шекшня “Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во “Интел-Синтез", 2007.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2007.
6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007.
7.В.И. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2008
8. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М., 2009
9. Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом // Известия Академии труда и занятости.3-4. Ижевск, 2003.
10. "Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004
11. Е.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004
Страницы: 1, 2
