потребности, удовлетворяемые товаром (услугой);

описание и внешнее оформление товара (услуги);

оценка свойств товара (услуги);

инновационные основы ценности товара (услуги).

Раздел бизнес-плана «Оценка рынка сбыта» связан с изучением рынков сбыта и позволяет предпринимателю четко представить, кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию данной организации.

Слабое знание рынка является одной из основных причин неудачи многих коммерческих проектов. Во избежание этого необходимо правильно определить место компании на рынке и последовательно разработать следующие разделы:

потребители и их сегментация;

замер спроса и оценка целевых рынков;

позиционирование товара на рынке;

прогноз основных показателей рынка и объема продаж.

Цель раздела «Анализ конкуренции и конкурентных позиций» бизнес-плана — обоснование выбора стратегии и тактики конкуренции организации в условиях конкретного рынка. Содержание раздела в значительной степени основывается на исследовании деятельности конкурентов и сравнении ее с деятельностью организации. В этой части бизнес-плана могут быть представлены:

определение профиля конкурентов;

сравнительная оценка маркетинговой деятельности конкурентов и организации;

оценка конкурентоспособности продукции и услуг.

В разделе «План маркетинга в структуре бизнес-плана» приводят информацию о маркетинговой стратегии (стратегическое планирование) и маркетинговом комплексе и программе действий (тактическое планирование) организации. Важнейшее место здесь занимают аспекты, связанные с созданием конкурентоспособного предложения и его постоянным обновлением. Исходным моментом являются определение потребностей целевых покупателей и эффективное удовлетворение их посредством продуктов рыночной новизны.

В разделе «План производства товаров» указывают место производства продукции, приводят программу производства и реализации продукции с указанием объемов производства, необходимых производственных мощностей (зданий, сооружений, технологий, оборудования, задействованных в производстве и реализации продукции), условий их приобретения и потребности в обновлении. Стратегия материально-технического обеспечения программы производственной деятельности включает расчет потребности в материальных ресурсах и обоснование выбора поставщиков ресурсов исходя из их репутации, опыта работы с ними, условий поставок, ориентировочных цен, а также возможные альтернативные источники снабжения ресурсами.

В разделе бизнес-плана «Организационный компонент» приводят данные о руководстве (владельцах) организации (совете директоров, высшем руководстве, а также менеджерах, играющих важную роль в реализации бизнес-плана). Характеристика организационной структуры управления должна содержать обоснование выбора ее типа и основные должностные обязанности представителей высшего руководства. Целесообразно также рассмотреть кадровую политику организации и стратегию управления персоналом, организацию обучения и порядок оплаты труда.

В разделе «Оценка риска бизнес-плана» указывают факторы, влияющие на величину конкретных видов рисков, связанных с реализацией проекта (технологический, организационный и управленческий риск, риск материально-технического обеспечения, финансовый, экономический и экологический риск). Проводится анализ вероятных рисков мероприятия по их снижению.

Раздел «Финансовый план» должен содержать прогноз движения денежных потоков от реализации бизнес-плана (поступления и выплаты по операционной финансовой и инвестиционной деятельности) и описание текущего финансового состояния организации. Кроме того, составляют план доходов и расходов, в который включают прогноз объема продаж и оценку всех статей расходов, а также данные о предполагаемом объеме инвестиций по проекту с указанием источников финансирования.

Заканчивается бизнес-план «Приложениями», куда входят все финансовые расчеты, документы, подтверждающие и разъясняющие сведения, представленные в бизнес-плане, а также данные о команде управления предприятием, реализующей бизнес-план, предполагаемых или утвержденных инвесторах, экспертах, участвующих в разработке и реализации данного бизнес-плана, рекламный материал и т.д. Кроме того, приложения могут содержать дополнительную информацию, представляемую разработчиком по своему усмотрению.

Таким образом, в бизнес-плане должны быть отражены емкость и перспектива рынка продукции, дана оценка предполагаемых затрат на производство и реализацию продукции, соизмерены затраты с прогнозируемым уровнем прибыли и определена целесообразность развития производства в существующих экономических условиях.

Если основным назначением бизнес-плана является привлечение потенциального инвестора для финансирования инвестиционного проекта или комплекса мероприятий по развитию организации, то к содержащейся в ней информации предъявляются несколько иные требования. Такой бизнес-план должен не только давать четкое представление о предлагаемом варианте развития, но и убеждать инвестора в эффективности вложений и перспективности идеи. Также в бизнес-плане должно быть убедительно показано, каким образом вложенные средства и ресурсы инвестора приумножатся. Помимо цифр, которые, несомненно, имеют большое значение для инвестора, не менее значимой является сама подача содержащейся в нем информации. Бизнес-план в этом случае выполняет коммуникационную функцию, поэтому информация должна излагаться на понятном для инвестора формализованном языке, позволяющем правильно понять то, что пытаются до него донести.

Главное, чтобы инвестор был уверен в том, что реализация предложенного бизнес-плана позволит добиться увеличения рыночной стоимости своей организации (если речь идет об инвестировании юридических лиц).

Прежде всего, грамотный бизнес-план должен содержать информацию о команде управления организацией (уровень квалификации, репутация в бизнес-среде, соответствие опыта решаемым задачам, мотивация к эффективной работе, успешность в бизнесе и т.д.). Кроме того, необходимо дать информацию о составе команды и о том, кого не хватает в команде (какого типа личности или специалиста). В бизнес-плане должны быть достоверно описаны знания, навыки и опыт работы в данной сфере каждого члена команды.

При описании характеристики выпускаемой продукции и оказываемых услуг, оценке рынка сбыта, а также при анализе конкуренции и конкурентных позиций необходимо обратить особое внимание на возможности роста и перспективы развития описываемого рынка. Для инвестора важно знать, что рынок товара, в производство которого он вкладывает собственные средства, является для него привлекательным и перспективным. Очень важно дать описание клиентов, на которых рассчитан бизнес-план, так как зачастую даже самый привлекательный товар требует дорогостоящего поиска клиентов. Кроме того, необходимо рассмотреть возможности роста самой организации и перспективы ее развития, уровень конкуренции на рынке.

Огромное значение для инвесторов имеет понимание руководителями организации (авторами бизнес-плана) факторов внешней среды, влияющих на реализацию бизнес-плана. Поэтому важно показать, что организация имеет научно обоснованную, документально оформленную стратегию развития, которая позволяет учитывать возможности и угрозы внешней среды организации и адекватно реагировать на ее изменения. Таким образом, любой бизнес-план, в том числе и развития организации, должен предусматривать возможность внесения корректив, чтобы адаптировать его к изменяющимся условиям внешней среды.

4. Процедура разработки бизнес-плана

Для разработки бизнес-плана требуются профессиональные знания в области управления, финансов, маркетинга. Кроме того, составление бизнес-плана требует личного участия руководителя организации или предпринимателя, открывающего свое дело, — это является главным условием. Привлечение внешних консультантов также весьма приветствуется инвесторами и кредиторами.

Овладение методами разработки бизнес-плана позволяет менеджерам выработать в своем характере основные черты, которые присущи преуспевающим руководителям: стремление к новшествам; готовность идти на разумный риск; уверенность в собственных силах; способность напряженно трудиться; умение ставить перед собой высокие, но достижимые цели; умение вести тщательный учет своих затрат и результатов.

5. Консалтинг и аутсорсинг при разработке бизнес-плана

Разделение труда в бизнесе обеспечивает большую производительность, что ведет к специализации и стремлению унифицировать выпускаемую продукцию (оказываемую услугу).

Виды бизнеса, основанные на частых переменах и обновлениях, требуют частой разработки бизнес-планов. При этом сама разработка бизнес-планов становится частью процесса производства продукции (услуг), самостоятельным видом деятельности. В этом случае основные лица, принимающие решения в организации, должны не только иметь знания в области бизнес-планирования, но и обладать опытом разработки бизнес-планов.

Когда разработка бизнес-плана носит разовый или случайный характер, руководство теряет специфические навыки и не отслеживает общих тенденций в методике разработки бизнес-планов. В таких случаях рассматриваемый вид деятельности может быть передан специализирующейся в этом направлении организации или экспертам, не являющимся работниками организации. Подобного рода процедура носит название «аутсорсинг» и осуществляется в рамках управленческого консультирования.

Под аутсорсингом обычно понимают один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, в основе которого лежит передача сторонним специализированным организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже. Например, заказ на алюминиевое литье двигателестроительныи завод размещает на специализированном литейном предприятии, а свое литейное производство ликвидирует.

Организация может передать консалтинговой фирме функции, связанные с реализацией рутинных операций по ведению управленческого или бухгалтерского учета, для того чтобы сосредоточиться на поиске решений стратегически значимых задач. В этом случае консалтинговая фирма на постоянной основе выполняет часть функций самой организации. Часть работников организации, ранее выполнявших отмеченную функцию, может быть принята на постоянную работу в консалтинговую фирму и при этом размещаться на прежних рабочих местах в организации, образуя специализированные подразделения консалтинговой фирмы. Процедура управления этими специалистами, как и независимая оценка деятельности организации-клиента, находится в ведении консалтинговой фирмы. Тем самым достигается большая эффективность в оценке действительного состояния организации и обеспечивается фокусирование главных специалистов на стратегическом развитии в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Практика показывает, что у большинства руководителей наблюдается стремление упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами. Такой упрощенный подход к принятию решений ведет к тому, что часть важных факторов и неопределенность остаются неучтенными.

В своей деятельности консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную клиентом (руководителем организации), но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами. Ошибочным является понимание роли консультантов как разработчиков планов (без участия руководства организации), реализация которых изменит ситуацию к лучшему. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант — это человек, который на вопрос клиента «который час» берет часы клиента и называет точное текущее время.

Нередко руководитель организации и его ближайшее окружение ожидают от деятельности консультантов волшебного превращения организации в процветающую. Действительно, крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Они помогают не только определить и структурировать проблемы во всех сферах деятельности организации, но и найти их решения, а также выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и осуществить их.

При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не принимают во внимание «нерешаемые» проблемы (неоднократные попытки, которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только вовне организации) и т.д.

Ценность взаимодействия консультанта и клиента проявляется в реализации закона синергии и основана на опыте консультанта, который накоплен в практике решения проблем организаций различных отраслей, масштабов и видов деятельности. Постоянно решая проблемы, консультант приобретает профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив их решения.

В общем виде роль консультанта сводится:

к повышению квалификации клиентов;

методической поддержке и помощи в освоении новых методов;

посредничеству во взаимодействии с внешним миром;

методическому аудиту и передаче методов принятия управленческих решений.

В любом случае чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецептов на все случаи жизни и для каждой организации не существует. Поэтому они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, а учат ее ловить.

Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые как никто другой знают проблемы своей организации. Консультанты только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).

Существует разделение консультационной деятельности на экспертное и процессное. Экспертное консультирование основано на специализации в какой-либо предметной области деятельности клиента, а процессное помогает клиенту организовать процесс диагностики, поиска решений и их реализации. Обучающие консультанты повышают квалификацию клиента и его работников. При управленческом консультировании в качестве клиента выступает, как правило, руководитель организации.

Экспертное консультирование предполагает:

устные ответы на вопросы в режиме реального времени;

консультации в форме дискуссионного обсуждения проблем и поиска путей их разрешения;

письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему;

экспресс-анализ текущей ситуации;

глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем развития организации;

экспертные оценки и заключения по конкретному вопросу.

Консультирование по процессу как метод управленческого консультирования разработали в 1940—1950 гг. в США К. Левин и К. Роджерс. Метод предполагает активное участие со стороны клиента. В противном случае трудно получить положительные результаты реализации выработанных решений по изменению организации. Процессный консультант обеспечивает не только поставку задачи, но и помогает изменить те способы, с помощью которых сотрудники клиента выполняли свою деятельность прежде. В качестве самостоятельной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение клиентом навыков их диагностики, анализа и решения, которые он будет использовать после ухода консультанта из организации.

В рамках консультирования взаимодействие консультанта и клиента обеспечивает реализацию закона синергии в силу того, что консультанты, обладая методами анализа и синтеза решений, побуждают клиента активизировать свое собственное мышление и использовать весь имеющийся потенциал знаний и опыта в конкретной отрасли человеческой деятельности и деятельности конкретной организации.

Другими словами, экспертный консультант предоставляет клиенту готовое решение, а процессный консультант находит вместе с клиентом его собственное решение.

Процессное консультирование предполагает:

организацию процесса поиска альтернативных решений специалистами организации без активного участия в обсуждении со стороны консультанта;

организацию и проведение интерактивных игр по проблематике клиента, а также формирование процессов осуществления иных форм групповой работы;

участие в процессе принятия решений на правах одного из экспертов клиента, но при активном влиянии на процесс обсуждения и выработки решения;

обеспечение процесса реализации выработанных рекомендаций;

непосредственное участие консультанта во внедрении и корректировке самого процесса изменений в организации.

Важность двух последних позиций заключается в том, что консультант и клиент берут на себя совместную ответственность за результаты процесса организационных изменений. При этом для консультанта важно на период всего процесса консультирования оставаться независимым (внешним экспертом), что обеспечивает объективность суждений, необходимых организации клиента для выработки и осуществления изменений.

Список литературы

1.   Азбука бизнеса / Под ред. Спектъевой. М., 2006.

2.   Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2006.

3.   Балдин А. Б., Грибов В. Д., Крутиков В. И. Организационно-экономические основы бизнеса. М., 2007.

4.   Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

5.   Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р. Г. Манисловского. М.: Финансы и статистика, 2004.

6.   Бапдарь М. П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб., 2007.

7.   Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2006.

8.   Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2007.

Страницы: 1, 2, 3, 4