Рефераты. Основы подбора персонала

Рис.2.3.1. «Процедуры отбора, используемые респондентами»

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной  процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились  как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.


Табл. 2.3.1 «Оценка респондентами эффективности собеседования» (в %   от числа упомянувших)

СОБЕСЕДОВАНИЕ

ВСЕГО(АБС)*

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО

ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО

ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

ДО 1 ЧАС

27

44

0

56

ДО 30 МИН

43

30

7

63

БОЛЕЕ 1 ЧАС

6

0

0

100

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали  своего суждения по данному поводу.


Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.


Рис. 2.3.2. «Участие  руководителей и других сотрудников в собеседовании»


В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью  определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании  начальников отделов кадров (управляющих персоналом)  практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 %  и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.


Табл. 1.3.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» (в % от числа  упомянувших)

ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО

ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО

ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

Тестирование профессиональных  навыков

81

13

6

Разовое задание (испытание)

79

8

12

Анкета-опросник

71

16

13

Тестирование личностных психологических характеристик

68

19

9

Характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы

51

36

13

Дипломы, свидетельства

42

42

15

Резюме кандидата

42

49

7

Данные трудовой книжки

37

41

22

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.


Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших  их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их  используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).

Рис. 2.3.3 «Дополнительные требования, предъявляемые  респондентами к кандидатам»


Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.

Табл.2.3.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам» (в %% от числа упомянувших)

ТРЕБУЕМЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО

ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО

ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

Коммуникабельности

80

8

12

Готовность выполнять несколько функций (иную работу)

71

5

24

Способность к обучению

69

4

27

Иное

67

7

26

Способность работать в команде

65

6

29


  В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Рис. 2.3.4 «Окончательное решение о найме принимают»


Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.


Табл. 2.3.5 «Оценка респондентами принимаемых решений о найме» (в % от числа упомянувших)

РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ ПРИНИМАЮТ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО

ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО

ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

Управляющий персоналом, начальник отдела кадров

82

0

18

Кто-то иной

66

0

34

Руководитель предприятия

61

5

34

Линейный руководитель

61

6

33


Треть компаний, в которых решение о найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18 %).

Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1.                 Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2.                 Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3.                 Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.


Глава 2. Эмпирические основы подбора персонала

2.1 Определение предмета процесса кадрового планирования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. [2]

Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.