Большая Энциклопедия Рефератов - Основи управлінського консультування

Рефераты. Основи управлінського консультування

У сфері світового консалтингового бізнесу постійно відбувається значне збільшення кількості працюючих, отже як великі консалтингові корпорації, так і дрібні фірми зустрічаються з проблемою набору персоналу.

Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.

По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.

По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.

Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.

Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:

- стажер або молодший консультант;

- робочий консультант;

- старший консультант або керівник проекту;

- керівник фірми.

Приблизний “кодекс честі” консультанта в менеджмент-консалтингу, основується на наступних принципах:

а) Загальна ерудиція та компетентність

Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, - їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.

б) Незалежність та неупередженість

Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об'єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.

в) Рекомендаційність пропозицій

Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій

г) Спеціальна кваліфікована експертиза

Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.

д) Конфіденційність

У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.

4. ТИПОВІ МЕТОДОЛОГІЧНІ ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСАЛТИНГУ

Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу можна структурувати відповідно етапу надання консалтингової послуги:

- контакт з клієнтом;

- первинна пропозиція;

- ділова пропозиція(контракт);

- пошук інформації;

- аналіз і висновки;

- альтернативи та рекомендації;

- комунікація та звітність;

- управління впровадженням;

- завершення та оцінка.

Таблиця 4.1

Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу.

№	Інструмент	Зміст	Обмеження застосування	Переваги	Недоліки
1. Контакт з клієнтом
1	Рекламно-презентаційні матеріали консалтингової компанії	Широке ознайомлення майбутніх клієнтів з послугами консалтингової компанії	Фінансові витрати на рекламні інструменти	Широке коло майбутніх клієнтів		Ненаправленість реклами
2	Лист - пропозиція	Пропозиція майбутньому клієнту на зустріч	Відсутність реакції клієнтів	Пряма дія звернення		Відсутність зворотнього зв’язку
3	Початкова зустріч- бесіда	Викладення майбутньому клієнту пропозиції по його підприємству	Обмеженість інформації	Можливість прямого звернення		Недостатність аргументів
2. Первинна пропозиція
1.	Попередній діагноз проблем клієнта методом порівнянь	Попередній маркетинговий аналіз та фінансовий аналіз діяльності клієнта та конкурентів в галузі	Відсутність внутрішньої документації клієнта	Швидкість проведення попереднього діагнозу	Невисока глибина аналізу
3. Консультаційна пропозиція та угода про консультування
1.	Документ – консультаційна пропозиція	Пропозиції на основі перших 2-х етапів відображають власне бачення консультантом проблематики клієнта та представляють мету, методологію, перелік результатів витрати та план консультації	Викладення методологічних основ консультування без явних висновків для клієнта	Розширення контакту з клієнтом, викладення плану робіт, строків та витрат	Можливе завищення витрат та строків, що визиває негативну реакцію клієнта
2.	Контракт – угода про консультування	Офіційний контракт	Погодження клієнта на дослідження проблем підприємства та оплату послуг консультування	Можливість доступу до внутрішньої документації клієнта	Взяття на себе обов’язків по строкам виконання та ризиків отримання негативного результату
4. Пошук інформації (збирання даних для аналізу)
1.	Робочі записи фактів по документації	Конспектування огляду внутрішньої документації клієнта	Доступ до детальної внутрішньої економічної інформації	Глибина матеріалів для аналізу	Надвеликий обсяг інформації
2.	Спостереження	Метод для придбання інформації, яка важко піддається запису	Огляд в натурі робочого процесу, психології в колективі та стилю керівництва і виконання	Можливість отримання недокументованої інформації	Схибність та неповнота трактовки спостережень
3.	Листи опитування	Можливість отримання обмеженої кількості інформації від великого кола осіб	Структурованість питань відповідно компетенції консультанта	Направленість результатів опитування	Нещирість відповідей
4.	Бесіди	Планування питань бесіди та можливість отримання кваліфікованої інформації	Обмеження кількості опитуємих	Можливість перевірки інформації по результатам бесіди	Некомпетентність співбесідника
5.	Спеціальні зустрічі	Бесіди з спеціалістами з окремих виявлених проблем, які потребують специфіки знань проблем	Отримання Інформації тільки за планом консультанта	Отримання результатів історичного вивчення проблеми на інших клієнтах	Відсутність корисності зустрічей
5. Аналіз та висновки (діагностика проблем клієнта)
1.	Методи маркетингового аналізу	Застосування об’єктивних методологій чисельного аналізу інформації	Обмеженість аналізу по зібраному обсягу інформації на попередніх етапах	Об’єктивність результатів	Недостатня глибина аналізу
2.	Методи фінансового аналізу	Застосування об’єктивних методологій чисельного аналізу інформації	Обмеженість аналізу по зібраному обсягу інформації на попередніх етапах Обмеже	Об’єктивність результатів	Недостатня глибина аналізу
3.	Методи менеджмент-аналізу (позиційний аналіз)	Застосування об’єктивних методологій чисельного аналізу інформації	Обмеженість аналізу по зібраному обсягу інформації на попередніх етапах	Об’єктивність результатів	Недостатня глибина аналізу
4.	Метод порівнянь	Застосування об’єктивних методологій чисельного аналізу інформації	Обмеженість аналізу по зібраному обсягу інформації на попередніх етапах	Об’єктивність результатів	Недостатня глибина аналізу
6. Альтернативи та рекомендації
1.	Метод “усунення вузьких міст”	Рекомендація по усуненню чи зменшенню впливу виявлених при аналізу негативних факторів	Неможливість усунення без повної перебудови організації	Швидкий шлях вирішення проблем	Обмежена ефективність рішень
2.	Метод “концепції ідеальної системи”	Побудова “ідеальної моделі” всіх ланцюгів діяльності клієнта та сучасного рівня відповідного ланцюга. Визначення шляхів можливого розвитку в кожному ланцюгу.	Відсутність бажання клієнта на суттєві витрати на перебудову	Перспективність рекомендацій для вироблення стратегії розвитку організації клієнта	Відказ клієнта за фінансовими показниками витрат на перебудову

5. ПРЕЗЕНТАЦІЯ КОНСАЛТИНГОВОЇ КОМПАНІЇ “АВ-CAPITAL”

Шановні керівники підприємств !

Команда професійних консультантів, що працюють під торговельною маркою AB-Capital (до 1 лютого 2007 року - ADDWIZE), поєднує досвідчених фахівців у сфері організаційного розвитку і корпоративного керування.

Головна задача компанії AB-Capital – нарощування інтелектуального капіталу і збільшення вартості бізнесу наших ЗАМОВНИКІВ.

Консультаційно - методичний центр ADDWIZE був створений в 1993 році американською компанією “Project-Life”. З моменту відкриття центру в компанії працювало 15 консультантів, на сьогодні – 56. Серед них – 45 досвідчених висококваліфікованих спеціалістів в сферах управління підприємством, планування, моніторингу, бюджетування, контролінгу, організації виробництва, управління і розвитку персоналу, стратегічного управління, маркетингу, управління фінансами підприємства, управління витратами підприємства, антикризового управління.

Наш центр реалізував за останні 4 роки успішно ряд проектів по управлінню персоналом та виробництвом у співробітництві з великими компаніями :

- ВАТ “Укртелеком” (проект впровадження систем контролю діяльності підприємства);

- Поліграфкомбінат “Україна” (проект удосконалення системи управління грошовими потоками на підприємстві);

- ВАТ пивзавод “Рогань” (проект поліпшення кадрової політики на підприємстві).

Ми раді повідомити про успішно проведену спільну стратегічну сесію компанії «Укртелеком» і компанії АВ-Capital відносно розвитку послуги швидкісного інтернету «ОГО!» і інших конвергентних послуг. У ході сесії був розроблений стратегічний план дій компанії, високу ефективність і цінність яких відзначили всі учасники сесії (матеріали на Інтернет-сайті компанії #"1.files/image004.jpg">

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5