Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления:

. "естественный", не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;

. "советский", сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;

. формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая

(правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ "продвинутым" в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, npограммные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.

Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.

Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.

Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.

Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее стратегия фирмы не является некоей константой.
Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов.

Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес- единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений.
Стратегия бизнес - единиц — это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес- единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организационные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.

К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализации их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам"). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность.
Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономические идеи и принести прибыль компании.
Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми"в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.

Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления.

В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности
"центров прибыли" — отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство — за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.

Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО“ВЕРХНЕВОЛГОЭЛЕКТРОМОНТАЖ”

4.1.СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Органами управления открытого акционерного общества
“Верхневолгоэлектромонтаж” являются:

- общее собрание акционеров:

- совет директоров;

- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

- правление- (коллегиальный исполнительный орган);

- ликвидационная комиссия.

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом.
Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).

Правление (коллегиальный исполнительный орган) утверждается советом директоров по представлению генерального директора Общества.

Генеральный директор выполняет функции председателя коллегиального исполнительного органа - Правления Общества.

4.2. ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

Высшим органов Управления Общества является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся:

. принятие решения о реорганизации Общества;

. принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов (промежуточного и окончательного);

. определение количественного состава Совета директоров , избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

. избрание единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора) и • досрочное прекращение его полномочий;

. определение количественного состава членов ревизионной комиссии

(ревизора) Общества, избрание ее членов и досрочное прекращение их полномочий;

. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределения его прибылей и убытков;

. принятие решения о выплате годовых дивидендов, утверждение их размера и формы выплаты по каждой категории и типу акций на основании рекомендации Совета директоров;

. принятие решения о заключении сделок в случаях, предусмотренных ст.83 Федерального закона "Об акционерных Обществах" ;

. принятие решения о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, в случае, предусмотренном Уставом Общества;

. утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о Совете директоров, ревизионной комиссии и ликвидационной комиссии;

. принятие решений об отнесении на счет Общества затрат, связанных с проведением внеочередных общих собраний, внеплановых аудиторских проверок и проверок ревизионной комиссии, инициируемых акционерами, обладающими предусмотренным настоящим Уставом количеством голосующих акций Общества;

. принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, размещаемых посредством открытой подписки, jc их оплатой деньгами, а также о сроке действия такого решения.

Общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам
, не отнесенным законодательством и Уставом общества к его компетенции, но может передать часть вопросов своей компетенции в ведение Совета директоров
Общества.

Общее собрание не представительствует по делам Общества, а ограничивает свою деятельность принятием решений по делам Общества, оно не вправе принимать решения по вопросам , не включенным в повестку дня собрания , а также изменять повестку дня.

4.3 СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА

В компетенцию совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

. определение приоритетных направлений деятельности Общества',

. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества:

. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

. определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании , и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положениями

Устава, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

. принятие решений об увеличение уставного капитала и о размещении

Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

. определение рыночной стоимости имущества Общества и утверждение методики определения рыночной цены акции;

. определение количественного состава и образование Правления

(коллегиального исполнительного органа) Общества по предложению генерального директора и досрочное прекращение ее полномочий или полномочий ее отдельных членов;

. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

. принятие решения об использовании резервного и иных фондов

Общества, о создании филиалов и открытие представительств Общества, утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;

. решение иных вопросов, связанных с деятельностью Общества, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета директоров
Общества, не могут быть переданы на решение исполнительным органом
Общества.

Члены Совета директоров Общества ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров в порядке , предусмотренном "Положением о совете директоров".

4.4. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ ОБЩЕСТВА

(единоличный и коллегиальный)

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом общества) и Правлением
(коллегиальным, исполнительным органом Общества).

Генеральный директор является председателем Правления (коллегиального исполнительного органа Общества).

Права и обязанности , сроки и размеры оплаты услуг генерального директора, членов Правления определяются договором, заключаемым каждым из них с Обществом .

К компетенции исполнительных органов Общества (единоличного и коллегиального) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью
Общества, за исключением вопросов,' отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительные органы Общества, (единоличный и коллегиальный) организуют выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества:

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом;

- представляет интересы Общества как в РФ, так и за ее пределами , в том числе в иностранных государствах:

- утверждает штаты , заключает трудовые договоры с работниками
Общества. применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания ;

- руководит работой Правления, председательствует на его заседаниях:

- рекомендует Совету директоров для утверждения персональный состав членов Правления;

- совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Уставом
Общества;

- выдает доверенности от имени Общества;

- открывает в банках счета Общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества:

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы,, в соответствие с действующим законодательством и Уставом Общества, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом ''Об акционерных обществах" и Уставом
Общества за другими органами управления Общества.

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) избирается годовым общим собранием на срок 5 лет.

Правление является коллегиальным исполнительным органом Общества и под руководством генерального директора осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления деятельностью Общества в период между общими собраниями и заседаниями Совета директоров.

Правление создается в количестве , определяемом Советом директоров .

Члены Правления ежегодно утверждаются по предложению генерального директора Общества.

Правление проводит заседания но мере необходимости. Проведение заседаний Правления организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени Общества и протоколы заседания Правления
(коллегиального исполнительного органа Общества).
4.5. РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ ОБЩЕСТВА

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется "Положением о ревизионной комиссии", утверждаемым общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия избирается на годовом собрании .акционеров в порядке , предусмотренном "Положением о ревизионной комиссии", сроком на 5 лет в составе не менее 5 человек.

Срок полномочий ревизионной комиссии исчисляется с момента избрания ее годовым общим собранием до момента избрания (переизбрания) ревизионной комиссии следующим через 5 лет годовым общим собранием.

По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности общества ревизионная комиссия Общества составляет заключение, в котором должны содержаться :

- подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных финансов ых документах Общества;

- информация о фактах нарушения установленных правовыми актами
Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета, н представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской. Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

- информация о фактах нарушения установленных правовыми актами

Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой

5.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрены общие принципы организации управления акционерным обществом. В России общепринята трехзвенная структура управления АО: собрание акционеров, совет директоров и исполнительный орган (директор, генеральный директор). Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности, а оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

На основании устава ОАО «Верхневолгоэлектромонтаж» изложено, как организуется управление акционерного общества. Рассмотрена структура управления и что входит в компетенцию каждого органа. Устав составлен в соответствие с требованиями федерального закона. В случае исполнения всех его пунктов управление будет эффективным.

Но в общем опыт управления акционерными обществами в России невелик.
Совершенствованием управления в прошедшие годы мало кто занимался: одни участвовали в переделе собственности, другие создавали эту собственность с нуля и почти все обходились либо советской моделью управления, либо менеджментом здравого смысла. В последнее время все большему числу хозяйственных руководителей становится очевидной необходимость перехода к современной системе менеджмента. В этих условиях естественно обращение к иностранному опыту, стремление взять из него положительные моменты, применимые к российской действительности, не забывая в то же время об опыте отечественном. Беда, однако, заключается в том, что из западного опыта быстро усваиваются не столько институты свободы предпринимательства, законопослушности, деловой этики, сколько то, от чего в ужасе сами западные бизнесмены, — пошлость, амбициозность, отсутствие культуры. Это наши специфические трудности общего порядка, которые, конечно, находят прямое отражение в управлении АО. Хотя в Законе об акционерных обществах не только подробно отражены общие положения, но и детально сформулированы права акционеров и процедуры их осуществления, в большом числе случаев владельцы акций не в состоянии их реализовать.

Закон об акционерных обществах еще молод, а корпус хозяйственных руководителей умудрен опытом хозяйствования, когда "ничего нельзя и все можно". Необходимо всеми средствами, в том числе правовыми, обеспечить реальное осуществление установленных прав и обязанностей как акционеров, так и органов управления AQ. Не решив этой задачи, нельзя получить эффективной системы управления АО, реализовать преимущества этой перспективной формы предпринимательства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (в ред. Федерального закона от 13.06.96 N 65-ФЗ)

2. «Хозяйство и право», №6,7,8, 1997г.

3. «Вопросы экономики», №9, 1998г.

Страницы: 1, 2, 3