Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Существуют наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.
Ловушки времени:
1. Нечеткая постановка целей.
2. Отсутствие приоритета в целях.
3. Попытки слишком много делать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование рабочего дня.
6. Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).
7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.
8. Плохое ведение документации.
9. Недостаток мотивации.
10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки в кооперации и разделении труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «нет».
15. Неполная запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины,
17. Неумение довести дело до конца.
18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие обратной связи.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Деловые записи сверх меры.
25. Синдром откладывания.
26. Желание знать все факты.
27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование дел.
30. Недостаточный контроль и самоконтроль[8].
Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.
Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на: входящие и исходящие. Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим).
Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
1. Регистрация поступающей корреспонденции.
2. Сортировка в зависимости от предназначения.
3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции.
4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.
Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. Хранить документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.
Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора, во-вторых, позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.
Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и неофициальные.
Официальные приемы можно проводить:
1. за столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;
2. за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.
Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.
Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.
Для оптимального ведения беседы руководитель должен:
- уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;
- уметь понять собеседника. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;
- уметь направить разговор в нужное русло;
- стараться говорить на уровне собеседника и другое.
Как известно, при специализации и разделения труда значительно возрастает производительность труда у работающих. Разделение труда неминуемо нуждается в координации отношений между людьми.
В этих условиях менеджер не может эффективно осуществлять свои функции управления большим количеством людей, он вынужден передавать или делегировать часть своих полномочий другим людям. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.
В нашем случае под организацией понимается процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения текущих и стратегических целей. Делегирование же означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость реализации производственных заданий побуждает к распределению задач между конкретными исполнителями для достижения целей управления.
Для более качественного выполнения задач определяются цель, стратегия, процедура и правила. На практике организационный процесс подразделяется на два аспекта.
Во-первых, происходит деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Например, акционерное предприятие в целом подразделяется на цеха, участки, смены, бригады. При этом происходит распределение и координация задач между высшим производством с низшими уровнями работающих, складываются взаимоотношения полномочий. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Однако возникает немало причин, когда делегирования не происходит. В таких случаях руководитель вынужден поставленную им задачу решать самостоятельно, но в силу своей занятости и множества задач он никогда не сможет выполнить их качественно и в соответствии со сроками: На это у него не хватит ни времени, ни сил, ни профессионализма[9].
Для эффективного осуществления делегирования требуется высокая ответственность, исполнительная дисциплина, иначе поставленные цели могут быть не достигнуты, а делегирование не оправдано.
Под ответственностью понимается обязательство конкретного лица, которому делегированы соответствующие полномочия, выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
К примеру, рабочий или служащий заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. В этом случае ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему свои полномочия.
При этом если какое-то лицо принимает ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация обязана предоставить ему не только ресурсы, но и делегировать определенные полномочия вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Однако если работник меняет свою работу, должность, то в этом случае он утрачивает полномочия старой должности и получает новые.
Рабочее место - место и находящиеся на нем средства производства, орудия труда для выполнения работы, приспособленные к осуществлению трудовых функций одним работником определенной профессии[10]. Количество рабочих мест на предприятии должно соответствовать количеству занятых на нем работников с учетом графика и сменности работы, наличия отпусков.
Рабочие места подразделяются на постоянные и непостоянные, а также классифицируются: по числу исполнителей - индивидуальные и коллективные; типу производства - единичные, серийные и массовые; уровню механизации - ручные, механизированные и автоматизированные; условиям труда - вредные и тяжелые (первой и второй степени), особо вредные и особо тяжелые (третьей степени); количеству смен работы - одно- и многосменные; степени специализации - универсальные, специализированные и специальные; виду производства - основные и вспомогательные; числу обслуживающего оборудования - одно- и многостаночные; по месту нахождения - в помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте; профессиям другим признакам. Они зависят от характера выпускаемой продукции, применяемых техники и технологии, степени механизации (автоматизации) труда, места выполнения и назначения операций. Каждое из них должно соответствовать санитарным нормам, инструкциям и правилам по эксплуатации оборудования, технике безопасности, эргономике, промышленной эстетике, занимать достаточные пространства, иметь оптимально размещенные средства организационной и технической оснастки, системы сигнализации и связи (с мастером, службами обслуживания и др.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
