Фото рабочего дня менеджера по продажам фирмы «Сэвэн Сис-бар»

Для наглядности, упрощения и выражения в процентах, объединим данные затрат времени в группы:

1). Инструктаж, контроль и управление;

2). Организационно-административная деятельность;

3). Социально-бытовая деятельность;

 4). Затраты на личные нужды.

Составим сводные таблицы затрат.

Затраты времени директора составили:

Затраты времени директора составили:

Затраты времени менеджера по продажам составили:

Сравним затраченное время по группам с нормативами затрат времени по тем же группам.

Видно расхождение затрат времени и у директора и у менеджера по продажам по всем группам. По некоторым группам у них излишек затраченного времени, а значит, они перерабатывают, выполняя отдельные функции. Можно сделать вывод, что им нужно оптимизировать затрачиваемое время, в противном случае пользы от их деятельности будет мало. Полученные данные так же можно проанализировать с помощью системы специальных коэффициентов, которые составляют единый комплекс. Его обычно предлагают выполнить руководителям или специалистам после завершения периода наблюдения для анализа эффективности своей деятельности.

Общая оценка использования рабочего времени включает в себя оценку распределения рабочего времени с точки зрения эффективности его использования. Для этого определим для каждого из руководителей:

1)Степень экстенсивного использования рабочего времени, который оценивается величиной коэффициента экстенсивности Кэ, рассчитываемого по формуле

Кэ = (Ф - П) /Ф = 1 - П /Ф

где Ф - фонд рабочего времени с учетом обеденного перерыва(мин),

П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе (мин).

Кз =1-(35+60)/540=0,83 (директор)

Кз =1-(30+60)/540=0,84 (менеджер по продажам)

Данный коэффициент показывает степень загруженности работой руководителя. Как видно из расчетов, руководители, т.е. директор фирмы и менеджер по продажам загружены работой на 83 и 84 процента соответственно.

2) Определим К отл, т. е. показатель, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы. Он рассчитывается по формуле:

К отл = ОТЛ/Ф

где ОТЛ - время на отдых и личные надобности (мин)

К отл =(5+5+10+60)/540=0,15 (директор)

К отл =(5+5+5+60)/540=0,14 (менеджер по продажам)

3) Рассчитаем коэффициент потерь рабочего времени по вине работника, используя формулу:

Кпрв = ПР / Ф

где, ПР – перерывы, зависящие от работника

Ф – фонд рабочего времени без учета обеденного перерыва

Кпрв =5/480=0,01 (директор)

Кпрв =15/480=0,03 (менеджер по продажам)

Загруженность рабочего дня у директора и менеджера по продажам находится в нормальных пределах, но 83 и 84% это все-таки маловато и есть что изменить для наиболее лучшего использования рабочего времени. Показатель, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы составил 15% и 14% это говорит нам о том, что эти руководители используют свое рабочее время вполне эффективно и процент времени, затраченного на регламентированные перерывы, не так уж велик. У обоих руководителей существуют потери рабочего времени по их собственной вине. Эти показатели нежелательны и поэтому их нужно постараться устранить и использовать своё рабочее время более рационально.

6. Участие в проведении оперативных мероприятий на предприятии

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными". Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель. Для принятия решения. Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.

Дадим краткий обзор экспертных методов

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей. В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры. На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий. В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7